5月29日，北京华夏基石管理咨询集团领先专家施炜做客中国网财经联合头条财经共同举办的“金融读书汇”栏目，摸底企业的成长内涵，详解企业成长过程中机会与风险。

对于“企业没有成功，只有成长”这一概念，施炜解释道，这并非自己的原创。任正非等企业家以及其他一些管理学者都曾表达过这样的意思。企业成长是一个漫长的、没有终点的航程。从企业成长某一个阶段或某个时间较短的航段看，企业可能会出现成功的标志；但从永无止境的奋斗过程看，企业无时无刻不面临来自外部和内部的压力，随时有被超越和击败的可能。企业每取得一些成绩、每跨上一个台阶，都是新的航程的起点。

施炜在访谈中表示，创业过程最为艰难，创业成功是小概率事件，需要主客观因素相互契合和增强，也就是人们常说的天时、地利、人和。创业领域的成功，首先需要“事靠谱”，也就是所创事业要有市场前途，商业模式要成立。其次，比“事靠谱”更重要的是“人靠谱”。志同道合、能力互补的创业核心团队，是创业成功最重要的保证和决定性因素。最后是资源保障，创业企业资金筹集能力至关重要，同时，其他关键资源也需要以有效方式进行动员和整合。

以下为访谈实录：

中国网财经：《企业成长导航》的写作背景和原因是什么？

施炜：各位朋友，大家上午好。很高兴来到“头条财经”联合中国网财经”共同举办的“金融读书会”栏目，和各位朋友分享《企业成长导航》的写作体会，希望本书对各位的事业有所帮助和裨益。

《企业成长导航》今年4月出版，但准备酝酿时间长达数年。2015年，我邀请了华夏基石管理咨询集团的几位合伙人，开始一起研究有关中国企业成长的课题。本书就是这个课题的成果之一。

《企业成长导航》的写作，有两个方面的背景或原因。

一是现实和实践方面的原因。在目前的经济形势下，我国许多企业面临成长挑战，遭遇成长阻碍，出现了成长瓶颈。它们迫切需要能够指导企业成长、有针对性的理论。本书主要是写给企业家和企业高层管理者看的，书中的模型和分析框架揭示了企业成长的动态轨迹，回答了企业朝什么方向成长以及如何成长的重大问题，有利于企业家判断企业所处的成长阶段，发现每个阶段的典型问题(也是各个企业都存在的共性问题)，从而找到企业持续发展的航标和解决方法。

二是管理理论和知识方面的原因。企业成长的理论模型不少，但大都是国外管理学者提出来的。比如格雷纳企业成长5阶段理论，还有我们熟悉的爱迪思企业生命周期理论等。它们应用于中国企业的实践，有一定的参考意义，但还是和中国企业的实际状况有一些隔膜，同时时间也较为久远。中国企业的成长实践是非常丰富的，也是具有鲜明特色的，中国的管理学者和专家既有可能也有必要提炼、概括出基于本土企业实践、适用面广、解释力强的原创性企业成长理论。

结合上面两方面背景和原因，可以说本书是对时代要求的一种回应，契合了广大中国企业家的重大、重要关切。

中国网财经：读者阅读本书时应该注意什么问题？

施炜：阅读本书时，需要注意三个问题。首先要跳出企业本身的经验框架，理解企业成长的一般规律。阅读时先不要过于强调自身的特殊性，而是要从原理出发，将其作为一面镜子，看到企业自身的问题。二是准确判断企业处于哪一个成长阶段。只有这样，才能发现此阶段企业战略、组织的主要矛盾，从而找到解决问题的主要方法和合适钥匙；并且为企业进入下一成长阶段做一些准备。三是不要刻舟求剑。需注意企业实践和模型之间的差异，一方面借鉴模型中的一些意见和方法，另一方面创新性地摸索自身发展的路径和举措。这也是对我们这一理论的丰富、补充和校正。

中国网财经：您在本书的开篇提到“企业没有成功，只有成长”，如何理解企业成长的内涵？

施炜：“企业没有成功，只有成长”，不是我们的原创。任正非等企业家以及其他一些管理学者都曾表达过这样的意思。企业成长是一个漫长的、没有终点的航程。从企业成长某一个阶段或某个时间较短的航段看，企业可能会出现成功的标志；但从永无止境的奋斗过程看，企业无时无刻不面临来自外部和内部的压力，随时有被超越和击败的可能。企业每取得一些成绩、每跨上一个台阶，都是新的航程的起点。

企业成长，当然要表现为业绩的增长。从较长的时间角度看，没有业绩的持续增长(中间可能存在波动)，也谈不上什么成长。但是，企业成长并不仅仅意味着业绩增长。成长必增长，而增长未必成长。有些企业短期内在资源等要素的作用下，可能出现较快增长，但并不具有成长的内涵。

企业成长，是企业从小到大、从弱到强的过程。它是企业与环境的互动以及持续不断的选择，是机能变化、适者生存的演进。其内涵在于企业适应能力和竞争能力的提升。我们看企业的成长，不能只重其表、不重其内。

影响企业成长的因素，我概括为“一心二门”。“一心”即心愿，也就是企业的愿景和使命，是企业成长的牵引之力和动力之源。企业家没有这“一心”，企业成长无从谈起。“二门”之一是战略，即企业成长的方向、逻辑和路径；而另一扇“门”则是组织，即实现目标的责任主体和支持力量。战略和组织两个要素合起来，可以回答企业如何成长的问题。从“一心二门”也可以得出结论：成长是使命驱动下的战略创新和组织演变。

中国网财经：可以帮我们简单介绍您提出的“中国企业五阶段成长模型”吗？

施炜：我们大概研究了50家中国各行业领导企业的成长案例，如华为、美的、TCL、海尔、小米、歌尔声学、汇川技术、安踏等；采用从特殊到一般的研究方法，从中国优秀企业的成长经验中概括出具有规律性的理论框架出来。

我们将中国企业的成长，划分为5个阶段：

第一个阶段，创业阶段。这是企业从0至1(从无到有的过程)，其主要任务是寻找机会。

第二个阶段，机会成长阶段。这是企业摆脱生存风险的过程。主要特征是找到、抓住了市场机遇。也可以说，成长的动因不是企业内在能力而是外部机会。

第三个阶段，系统成长阶段。这是企业高速增长、高歌猛进的阶段，其主要任务是复制成功。到了这一阶段，企业成长的动因已从外部机会转变为组织内部整体性的系统能力。之所以能复制成功，是因为有了组织能力的依托。

第四个阶段，分蘖成长阶段。对分蘖这个词，有些朋友可能不太熟悉。它是指植物在根基上长出分枝，我们用它来表示企业的多元成长，包含着基于共同资源和核心能力的相关多元成长的意思。这一阶段的主要任务是发育新业务。

第五个阶段，重构成长阶段。当企业多个主营业务进入成熟及衰退周期以及商业模式老化(有可能被颠覆)时，必须重构战略、重构组织，找到新的成长空间和成长方式。这一阶段，具有二次创业和再出发的意味，是企业新的成长循环的开始。

除创业阶段外，其他每个阶段向下一个阶段转变，均需经过管理变革。这也意味着，不变革，企业生命周期到此终止。第一次变革，发生在机会成长向系统成长过渡之时，主题是组织能力发育和建设，为系统成长打下基础；第二次变革，发生在系统成长向分蘖成长过渡之时，主题是管理体制调整，为业务多元发展打开组织架构；第三次变革，发生在分蘖成长向重构成长转变之时，主题是组织文化、形态等方面的结构性转换，使企业得以重构成长。总的来说，这3次管理整合是对本成长阶段累积问题的解决，是新的成长阶段健康成长的前提和先声。

从上面的介绍可以看出，企业成长的动力由3组矛盾(问题展开及解决)组成。第一组矛盾是战略和组织之间的矛盾：战略和组织。当战略和组织彼此不适应时，战略牵引组织变革，而组织变革则推动战略框架转型。第二组矛盾是战略范畴内部“机会和能力”的转换。企业战略，在创业和机会成长阶段，通常需以机会为重心；而到了系统成长、分蘖成长阶段，又需以能力为重心；重构成长阶段，则需以机会和能力两个角度综合考量。第三组矛盾是组织范畴内部的“组织化”和“反组织化”。企业从小到大，组织越来越成熟，也越来越复杂。当复杂到一定程度时，则需进行反向的负熵调整。

企业成长五阶段模型的创新之处主要有两点：一是实证和逻辑的相互印证。一方面，成长模型来源于企业实践，另一方面，企业成长有内在的逻辑，而成长模型是这一逻辑的理论揭示。两者相互印证，使成长模型得以成立。二是强烈的时代感和历史感。我们所描绘的企业成长模型，蕴含了历史的信息，我们也借鉴了历史研究的方法。

中国网财经：在充满不确定的环境中创业，如何才能提高创业成功的概率？有哪些创业中的风险因素需要考虑？

施炜：创业过程最为艰难，创业成功是小概率事件，需要主客观因素相互契合和增强，也就是人们常说的天时、地利、人和。欲提高创业成功的概率，概要说来，需把握3个关键因素：

第一，业务领域和商业模式。这属于创业方向问题。创业领域成功，首先需要“事靠谱”。也就是所创事业要有市场前途，商业模式要成立，包括提供给用户的产品和服务需真正符合用户的愿望。因此，创业期企业最重要的战略任务就是商业模式验证以及产品(服务)试错。

第二，核心团队和企业家能力。创业能否成功，比“事靠谱”更重要的是“人靠谱”。志同道合、能力互补的创业核心团队，是创业成功最重要的保证和决定性因素。而核心团队成员尤其是主心骨(一把手)是否具有企业家能力，则是创业团队的关键所在。企业家能力可以在创业实践中激发和锤炼，但创业者必须具备企业家能力基础和素质前提。年轻的朋友，如果觉得自己不具备企业家能力，就不要轻易创业。

第三，资源保障。创业需要许多资源。高科技企业创业需要技术资源，消费品企业创业需要通路、媒体等经营资源……所有资源中，最通用的资源是资金。雷军曾经说过，只要资金足够多，创业就不会失败。在互联网时代，创业所需的资金和以往相比，往往不是一个数量级。因此，创业企业资金筹集能力至关重要。当然，其他关键资源也需要以有效方式进行动员和整合。

上面3个关键因素，同时也是创业风险所在。商业模式不成立、核心团队企业家能力不足以及“浅钱袋”(资金等资源不足)是创业期企业的3大风险。如果进一步分析，还有3个深层因素是创业组织尚处在胚胎状态时的基因，它们对企业未来成长影响深远，可以称得上企业的“宿命”。一是基本治理机制，即控制权和决策权问题；二是基本激励机制，即利益分配问题；三是基本文化机制，即核心价值观选择问题。

中国网财经：对成长中的企业来说，什么是机会？如何把外部机会转化为现实增长？

施炜：机会是企业成长的外部因素。所谓机会，是指在企业所处的市场及竞争环境中，出现了企业所欲(希望获得)和所能(有能力获得)相平衡的需求集合。也就是说，某种或某类需求存在或动态放大，企业同时具备满足它的条件和能力。市场机会的具体形态很多，主要有：社会变革引发的总需求增长，某种(类)需求生命周期从孕育期进入成长期，某类新的细分顾客或需求集合浮现，因竞争结构变化导致市场空间被让出来了；等等。书中描绘了很多，这里不一一列举。对创业企业来说，机会往往意味着众里寻他千百度后，重要客户终于出现。很多企业在创业过程中，都上演了濒临绝境时，偶遇对企业日后发展起重要作用的大客户的喜剧。

机会就像一座山，它就在那里。企业如何登上这座山呢？或者说如何将市场机遇转换成现实的业绩呢？纽带和桥梁主要是创新性商业模式(尤其是营销模式)以及出奇制胜的策略。在互联网背景下，顾客资源分布于网络、社群、现实三个空间，它们是企业与顾客/用户交互的场景和途径。这为营销创新创造了条件。从一度现场(终端)空间里效果卓著的深度分销模式，到后来线上或线下二度空间O2O模式(如“新零售”)，到现在重视社群空间的社交营销模式……营销模式一直在随着市场环境变化而演进。

就“以奇胜”而言，主要指提出差异化顾客价值主张、快速切换产品品种、采取各种主动营销活动挖掘顾客资源……需要指出的是，将外部市场机会转变为现实增长，从短期看可以凭借创新性的营销模式和有效的竞争策略，但从长期看，最基础和最重要的依托还是组织能力。

中国网财经：如何提高新业务发育成功的概率？

施炜：业务规模大到一定程度、企业成长到一定阶段(经过一段时间的系统成长)，通常都会有业务多元化的冲动和愿望。这也是企业成长的内在要求。从我国企业业务多角扩张的实践看，主要的问题有两个：一是在投机理念指导下盲目扩张、分散资源、四面出击，结果哪个业务板块都缺乏真正的竞争力。二是新业务(人们常说的“第二曲线”)长期发育不良或未能拉升，业务多元发展滞后。这两个问题正好处于两极、形成对比。

如何提高新业务发育成功的概率，书中给出了五条建议：

第一，对新业务发育的重要战略性问题，进行深度思考。这些问题包括业务选择的逻辑是什么？是否与资源基础及能力基础相关？何时进入新业务？从哪个区域市场进入？为新业务配备多少资源以及提供怎样的支持和服务？等等。将这些问题想清楚了，就不会犹豫不决、贻误战机，也不会激进盲动、欲速不达。

第二，发育新业务，并不意味着进入热门的“风口”行业，而是需根据自身的能力基础作出务实的选择。企业不能被一些新业务、新项目的概念和说法所吸引和迷惑。如果跟风进入一些自身能力不足的前沿领域，很可能折腾几年毫无进展，反而拖累、延误了企业成长。

第三，将新旧业务进行适当隔离，给予新业务“特区”待遇。我们所说的“隔离”，既有政策含义——用新的政策和机制保证新业务成功；也有组织含义，即用新的组织和人员，完成新的目标；摆脱原有组织架构对新业务的可能制约。

第四，不能将微小多元化项目的孵化作为新业务发育的重要手段。集中资源、凝聚目标、压强投入，是新业务发育的正确路径。

第五，收购兼并是新业务扩张的重要途径。但是，收购兼并风险度高、失败的可能性较大。因此需在实践中，提高运作的专业化程度。

中国网财经：对于优秀的头部企业来说，应该如何寻找适合自身情况的战略，来突破重重挑战，实现超越生命周期的成长？

施炜：头部企业是行业领先企业。正因为领先，往往面临成长及盈利空间的限制。我国许多成熟产业中的领导者，目前都面临战略转型和突破。从组织演进角度看，领先企业通常规模较大、创立时间较长，容易出现组织衰老和机能退化问题，因此也需通过组织变革使企业超越生命周期的限制。

超越生命周期的成长，是基于战略和组织双维重构的成长。从战略角度看，头部企业应抓住以下几个关键变量和因素：

第一，当原有主业增长空间不复存在或趋减时，果断“重选一片海”，进入新的产业领域。当原有主业商业模式陈旧、顾客价值不再具有独特性时，转化思维，重新定义产业，重新定义价值，重新创造需求，使传统业务焕发出新的生命力。

第二，将更多资源投向战略性基础研究领域，构筑宽阔、深厚的技术平台，形成多层次的技术攻坚力量组合；以基础技术和核心技术支撑业务成长、构筑竞争屏障。

第三，适当扩大战略扇面，在聚焦战略重点领域的同时，做一些多样化发展的尝试，将集中力量和灵活机动有机结合起来。

第四，坚持走国际化路线，在全球范围内进行产业链布局和资源整合(尤其是人才资源)，在更广阔的舞台上纵横捭阖、长袖善舞，突破种种障碍。

第五，从组织角度看，面对未来不确定的环境，企业组织需更具“叠加”特征：既是大企业，又是小企业；既注重整体协同，有充分激发个体能量；既有一定的组织边界，又能超越边界吸纳外部能量……

中国网财经：从标杆企业的实践来看，企业从一个阶段成功跨向另一个阶段，最核心最关键的因素有哪些？

施炜：企业成长的阶段递进，意味着企业实力、竞争能力及抗风险能力不断跨上新的台阶。从一个阶段跨向另一个阶段，最核心和最关键的因素主要有：

第一，战略预见。企业成长在某一阶段时，企业家务必发现、洞察本阶段的成长特征和成长制约，未雨绸缪，及时作出具有未来意义的战略决策。也就是说，本阶段成长过程中的一些行动和举措，为企业转入下一成长阶段打下了基础，创造了前提条件，作了预先的铺垫。这就是所谓的“现在就是未来”。企业切不可在某一阶段成长受限时才想起战略转型，切不可问题成堆、积重难返时才发现需要变革。居安思危，战略动作领先一步，使企业从前一阶段平滑转入下一阶段。

第二，利益调整。前面我们说过，企业成长从一个阶段进入下一个阶段，既是战略的转型，也是组织的演变。而组织演变的关键在于利益关系、利益结构的调整。原有的利益结构不能打破，新的利益结构无法建立，组织也就不可能变革。当然利益结构调整并不意味着激烈变化，在操作过程中还是要注意一些利益关系的妥善处理，不能激化矛盾。但无论如何，企业家在变革成长的关键时刻，要有利益结构转换的勇气和决心。同时也要有操作灰度和智慧。

第三，能力平台。企业在成长过程中，需始终注重能力平台的建设。能力平台主要由两个要素组成：一是高素质的团队；二是坚实的管理体系。体制是组织规则的集成，包括流程设计、制度设计、体制机制设计等。这两个要素的建设，都有长期性和累积性，需持续进行。有了能力平台，企业转型成长就有了依托和基 Ｄ芰ζ教ú欢系萁，会有效地推动、保障企业不断升级。

第四，企业家领导力。企业成长的不同阶段，对企业家领导力提出了不同要求。创业阶段、机会成长阶段，企业家开的是舢板和小船；到了系统成长阶段，企业家开的是大船；而到了分蘖成长阶段，企业家则要指挥一个舰队。企业在上台阶，要求企业家领导力也要上台阶。企业家是企业成长最重要的因素，企业家的成长决定了企业的成长。因此，企业家需不断超越自我，使自己的胸怀更加宽阔，视野更加高远，决策更加精准，行动更加有力，更能通过组织和团队取得成功。

中国网财经：作为管理咨询专家，您对中国企业未来的发展有哪些期待？

施炜：国内企业未来所处的市场及竞争环境可能发生重大变化，对此企业家朋友应有充分的认识和估计，要有“过冬”的准备。以往几十年，国内许多企业顺风顺水，很少遭遇重大挫折，也就缺乏危机意识和预防本能。面对新的不确定和未曾遭遇的挑战，我们需将企业成长的规模目标转变为价值目标，减少资源粗放使用，凝聚能量提高经营质量和能力。战略动作需做得准、做得实、做到位，确保企业持续生存和发展。

无论出现什么情况，企业家都必须保持信心和勇气。路远且艰，行则将至。在使命的驱动和牵引下，逢山开路，遇水架桥，“做，就是了 痹谑贝转变的大背景下，企业需重塑价值理念，重构与顾客和员工的命运共同体关系，重建组织内在规则和秩序。在先进价值观的引领下，依靠特别能战斗的高能组织，我国企业必定能排除艰难，在竞争的长跑中超越对手，持续取得胜利！

《企业成长导航》在全书原理部分(导言至第五章)最后，写下这样一段话，很适合用在今天这样的场合：未来几十年，是中国优秀的头部企业重构成长的关键时期。面对种种不确定性，欲突破难关，实现超越生命周期的成长，成为基业长青的百年企业，唯靠理念、勇气和智慧！