文提到的全球创新(Global Innovation)是现在流行的一种创新方式,它不同于单点式创新与分布式创新,其操作模式更为多样,既包括同一公司在不同地区协作研发中心的创新,也包括不同公司研发操作的创新。这样可以利用不同地区的优势形成全新的研发能力。——编者按
很多公司都非常清楚,在它们跨地域的全球运营中,蕴藏着一笔巨大的财富:那就是创新理念和能力。然而,要真的发掘出这些理念、利用这些能力,则困难得多。全球创新面临的挑战大同小异,无非是如何界定高管们的职责权限,以及怎样找出正式与非正式管理流程的平衡点。尽管如此,其解决方案却迥然不同;适用于单一地点实施的创新(以下简称“单点式创新”)的经验,并不一定会对跨越全球多个点的创新项目(以下简称“全球创新”)奏效。
单点式创新能够广泛利用团队间的共享知识与信任感,一旦出现问题,高层管理者可以做出现场决策,并提供指导和支持;团队成员有着相同的语言、文化和规范,这样,随着项目开展,他们之间可以灵活开展工作,进行迭代学习(Iterative Learning)。
相比之下,当某项目跨越多地时,上述这些优势则会丧失殆尽。因此,分布式创新项目面临的一大挑战是:如何复制单点式创新的正面因素,并同时发挥其他各地的优势。为了应对这一挑战,我们花了10多年时间,对全球47家公司进行了实地调研,这其中包括花旗银行、惠普、日立、印孚瑟斯、英特尔、LG电气、诺华公司、菲利普、三星、西门子、沃达丰和施乐。2004年,我们与博斯公司(Booz & Company)合作,对来自19个国家、17个行业的186家公司进行了全球范围的调查。这些公司对创新的投资额总计780多亿美元,在这项调查基础上,我们提出了成功管理全球创新的十大军规。
1、小处着手
促成分布式创新的一个重要因素是:参与创新的众多研发中心均具有丰富的经验。无论拥有多么强大的技术能力或多么丰富的客户经验,单个成员都很难在全球创新中展现自己的全部能力。这是因为,在单点式创新中,团队成员拥有知识相同、环境共享的优势,这有利于他们之间进行充分沟通,并有助于在彼此之间构建起信任和信心。
而对于跨越多地、多时区的创新,它们通常面临着这样的阻碍:项目人员在工作方式、沟通方式和文化上都存在巨大差别。在缺乏日常交流和接触的情况下,项目人员必须要尽力赢得他人的信赖,并刻意展现自己的才能;更有甚者,很多团队已经习惯了与其他研发中心竞争资源。这些做法无疑会恶化各团队间的信任与合作。
为了实现高效率,跨地域的研发团队必须培养新型的合作能力,并确立合作型思维。具体做法是:在创新项目真正启动之前,公司先选择只涉及到两三个研发中心的小型项目进行“练兵”。施耐德电气和东芝这两家全球顶级电子设备制造商,为生产电子驱动和电子逆变器成立合作企业STI时,就采用了这种做法。
虽然这两家公司的管理层对新合作充满热情,但旗下的工程师们却并非如此。为了在双方团队之间构建起信任感,在高层管理者的密切监控下,STI组织了一系列非关键性的小型合作项目。在第一个小项目还未结束时,双方团队已可以很自然地相互合作了。他们很快对工作方式及规范达成一致,这进一步强化了彼此间的信任感,为此后更复杂的创新项目打下了良好的基础。