4、严谨的项目管理、老练的项目领导

　　除了配备全职的高层管理者，全球创新项目还需要强大的管理团队推进日常的项目工作，并选用在强大工具和流程配合下的得力项目领导。这就必须在所有的研发中心推行严格的纪律、清晰的组织架构以及设定共同的目标。

　　公司可以采取多种方式来应对这些挑战。有些公司采取了严格的质量计划，以便为全球创新提供正规的项目管理准则。西门子（Simens）就用六西格玛管理（Design For Six Sigma）来定义一般的分析工具，为研发成员提供培训，设定反馈会议的目标和时间表。随后，西门子旗下的所有部门都采用了这一流程。

　　此外，公司还可以着力培养员工的项目管理能力。伊视路就专门成立了一个管理全球研发项目的部门。该部门人员来自世界各地的各个职能部门，其中一些人在回归自己的专业领域前，就有多年全球创新项目经理的经验。项目经理这一职位非常具有诱惑力：这些项目经理非常重视与项目高层管理者的密切合作机会。而且，他们还会经常出差，由此接触到公司的不同部门。这样，在离开该部门时，这些项目经理具备了超强的跨文化技能，并构建起遍布全球各地的社会关系网络。

　　须注意的是，全球创新项目相当复杂，以至于标准化的工具和流程并不总能奏效。在STI这家合资企业中，某项目经理发现，电子邮件这种沟通方式会造成不同团队之间的误会，而这种误会正威胁到公司计划的实施。于是，在高层管理者的支持下，他成功地引入一项规定，要求所有问题必须从口头沟通开始。在印孚瑟斯，新产品的全球开发曾与现有产品的增量式开发平行开展。这是很多公司的通行做法；但是，考虑到这一做法可能导致“我们VS他们”的对抗性文化，项目经理重新安排了工作场所，让两个研发团队一起工作。