在对待项目工作时，全球创新中的每个研发中心都存在着严重的本位主义；也就是他们都会从自己对项目的贡献以及所处环境出发，而不是从全局角度考虑问题。这就是为什么公司不能对所有研发中心一视同仁的原因。即使它们具有完全一样的相关经历和专门技术，公司也必须指定一个领头的研发中心，由它承担在预算之内按时交付项目的责任。

　　让我们比较一下Elecompt在全球化研发上的做法，以及施耐德在与东芝的合资公司STI中的做法。STI项目中的每个研发中心在各自的领域都是全球老大，但是其法国中心在很大程度上参与了新产品需求的定义，所以被委以重任，负责以下项目工作：协调项目团队、整合其他研发中心的工作并做出最终决策。明确规定了领头的研发中心，项目组就能够及时做出项目决策，以及在预算之内及时、成功地交付项目。

　　而在Elecompt，每个研发中心在决策和项目管理上都拥有同样的权限。这意味着，每次决策和合作的所有细节都必须在多个研发中心间反复磋商。这似乎最多是延缓了项目进度；但现实却复杂得多，因为每个研发中心都在捍卫自身权利，所以项目经常陷入僵局。用一个工程师的话来说，就是“没有相应的解决方案，问题在不断升级”。最终，在项目开始两年后，在高层管理重建立了管理架构后，项目才得以继续顺利推进。