一、团队合作的重要性
故事一：兔子和狮子合作吃狐狸和狼的故事，通过这个故事，我们可以认识到在一个团队中，各个个体通过相互作用形成了合力，团队的目标就是要使这个合力达到最大化，团队的效率不仅取决于个体的能力及素质，还取决于个体之间的相互合作与配合。兔子与狮子相比显得太弱小，而狮子则是非常的强大，但这不仅没有影响它们所组成的这个团队的效率，反而使其具有高效率，狮子也正是借助兔子的弱小，才成功地使狐狸和狼受到迷惑，从而保障了自己的美餐。同时，兔子也正是借助于狮子的力量才增强了自己的信心，大敌当前而面无惧色，充分扮演好了自己的角色。
故事二：狮子和狐狸合作的故事，狐狸负责寻找，狮子负责猎杀。后不合作两败全俱伤。
两个不同的故事形成了一种强烈的对比，对比的结果是让我们了解到团队合作是多么的重要。
团队合作就好比是一个人的手，五指虽然有长有短，有粗有细，但你能区分出哪一个重要哪一个不重要吗，它们各司其职。举个最简单的例子，电脑的键盘，每个手指都有指定的区域，只有十指的密切配合才能高效的完成工作。
我看过一个很好的比喻：一个团队就像一个木桶，这个木桶能装多少水不仅取决于每一块的高度和宽度，还取决于木块与木块之间结合的紧密度，如果木板很好，但它们之间有缝隙的话，这个木桶同样装不了水。如果把这个理论运用在团队精神上，就是说一个团队的战斗力不仅取决于每一名成员的能力，也取决于成员与成员之间的相互协助、相互配合的程度，这样才能均衡、紧密地结合成一个强大的整体，这就是所谓团队精神的充分体现，而团队的力量不在于人数的多寡，而在于队员各自的能力高低、相互间的协同作战能力以及团队管理架构的完善。结合我们公司来谈一下，就是一下门店要想圆满或超额的完成公司所制定的目标计划，离不开全店人员的通力合作。店长再优秀没有员工的配合或优秀的员工没有店长的统一管理都不可能实现。
下面我再给大家画一个金字塔来加深大家对于团队重要性的理解。
二、团队
<一>团队的概念
1、提问：各位主管，就你的理解，什么是团队？
我们每个人都从不同角度给团队下了定义。
在英文中，团队是用TEAM work来表示的，TEAM代表什么呢？（根据学员水平，可自问自答，也可提示学员回答）—T（Together一起） E(Each other相互协作) A(Aim目标) M(Member成员)
我很喜欢的一个定义是“团队即是乐意地为既定的目标相互协作，提供自己的知识和技能的一群人。”具体而言，即是一群人以任务为中心，互相合作，每个人都乐意把个人的智慧、能力和力量贡献给自己正在从事的工作。
进一步解释：
①一群人不等于一个团队。
例：大楼突发火灾，众人纷纷救火。有共同的目标，且自发参与，但他们称不上是团队，仅仅是一群人，他们缺的是组织和协作。
②当然，我们定义的是理想团队，在现实生活中很少存在，现实团队到理想团队需要一个建设过程。
③乐意是团队建设的基础，而队员是否乐意取决于群体需要、工作需要中是否体现了个人需要。当三者的利益达成一致时保证最佳业绩。换句话，群体需要、工作需要与个人需要的重合部分越多，团队成员越乐意奉献。我们在团队建设中应注重人的协调而不仅仅依靠制度。
现实环境中制度不可能涵盖每一个领域与细节，经常会有很多的制度盲点，领导不可能事必躬亲，所以队员乐意奉献其知识与技能显得尤为重要。
④关于协作、分工：
足球队是根据队员的特长进行分工，有时会出现空位，但其他队员会及时补位，充分体现了团队的分工与协作。
⑤目标
一致的目标是团队成功的必要条件。1994年，巴西和意大利两支足球队争夺世界杯冠军。但在比赛前胜局似乎就已经定了。意大利队在入场时由队长带队入场，每个人表情严肃，双手交叉抱在胸前。而巴西队是在队长的带领下手拉手进入球场。前者像是由才华横溢的个体组成的群体，后者则俨然是有共同目标的团队。
当我们的团队面对竞争时，团队内部同样存在竞争，但我们要清楚地知道：内部竞争是为了发挥出我们最大的潜能，而团队更具竞争力，这是我们共同的目标，这就需要我们团结合作。
提问：为什么要使用团队？（主管版此段不讲）
使用团队是因为团队具有巨大的潜力，以团队为基础的工作方式已经取得了比任何人所预言的都要深远的效果。团队工作大大改善了公司的经营状况，并增强了员工的凝聚力。
管理学家们提出：创造团结精神（集体精神）。团队的成员希望也要求相互帮助和支持，以团队方式开展工作，促进了成员之间的合作并提高了员工的士气。通过以下几种方式可以激发团队精神：1、让队员了解他们为何会被选中担任被赋予的工作；2、树立一个共同的团队目标和几个特殊目标，以激发团队力量；3、鼓励团队开展交流，并始终采用奖励的办法；4、向团队征求建议，并让队员们目睹采纳建议的行动；5、花时间详细地回答来自团队的报告和信息。
在动物界中蚂蚁是团体精神的象征—一个蚂蚁的力量是微乎其微的，但一群蚂蚁能够将他们体重几十倍甚至上百倍的事物从远处抬回家中，靠的就是团结—联合起来才有力量。
使管理层有时间进行战略性思考。采用团队形式，使管理者得以脱身去做更多的战略规划。当改变以往救火队长的形象，把精力转而主要集中在诸如长期发展计划等重大问题上来。
2、 团队与工作群体的区别
我们经常称团队是一个大家庭，很多新员工入司听到这样的称谓也很亲切，但很快会发现，情况没想象那么好。不知各位主管有没有这样的感受，我们很多所谓的团队不过是一群一起工作的人，也称工作群体（work group）。那团队和工作群体有什么不一样？
让我们先一起做一个活动。
测试：海上遇险
第一步—自己思考，排序
第二步—小组讨论，小组共同的意见，排序
第三步—专家的意见，请大家记录
救生专家的排序：1、剃须镜 2、一桶9升油气混合物3、一桶25公斤的水 4、一箱压缩饼干 5、5平方米不透明塑料布 6、两盒巧克力 7、钓鱼具 8、15米尼龙绳 9、一个救生圈 10、驱鲨剂 11、一瓶烈性酒 12、小半导体收音机 13、若干太平洋海区图 14、蚊帐 15、指南针
请大家按第四、五步要求逐一完成
大家一起来完成后面的步骤
个人平均得分、小组得分、专家意见、比较小组个人的平均分与小组分数哪一个高？
这些数字究竟能说明什么？
带着这些疑问，我们先分析团队与群体的差别。
群体是两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体，为了实现某个目标而结合在一起，成员们共享信息，作出决策，每个成员承担起自己的责任。
在工作群体中，人们不存在一种积极的协同作用，图中表示相互没什么联系，人们共享信息，共同决策，一起工作。强调个人完成他们自己领域的任务，没有共同的责任。
团队则不同，它通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，技能互补，再看这张投影片，提到规范，团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和，既1+1≥2。
当然，我们真正意义上要组建的是团队，值得注意的是在工作群体向团队转化过程中，存在很多风险，其中之一就是成为伪团队——一群人被别人称为团队或自称为团队，也具有团队潜力，但就是在实际工作时根本不协作或根本没有集体责任感。许多高级管理团队就是如此，尽管他们的成员称其为团队，但他们只单纯地干自己的活，或仅与自己所在的部门联系，仅仅关心自己的责任。这只不过是名义上的团队，是伪团队。
潜在团队是介于工作群体和真正团队之间的群体。这样的群体已认识到有必要改善其表现，并确想有所行动。但由于缺乏明确的共同目标，也由于他们仍把工作重点放在个人责任上而没有形成协作的风气，因此阻碍了发展。如果有合适的领导和恰当的管理，它们能很快转变成真正的团队。
真正的团队是由较少的具有互补性技能的人组成的，他们为着同一个目的工作，有共同的目标，团队中的每个成员共同对团队所要达到的目的负责，也对团队采用的总的工作方法负责。他们在一起工作，他们创造出的东西比以工作群体为基础，或者各自为政创造出的东西多得多。
表现出众的团队是把团队潜力发挥到极致的团队。表现出众的团队的成员不仅对自己团队的成功负责，也关心其他人的成长和发展。这种团队经常能达到看起来不可能达到的目标。
各位主管，你现在带的是什么样的团队？
大家有兴趣的话，一起看看刚才的合作中，各组分别在曲线的哪个位置？
A、 实际得分为正，说明团体的智慧高于单个人，发挥了集体优势，分最高的小组为真正的团队，略大于0的为潜在的团队，得分为负，说明合作结果更糟，即协作精神差，为伪团队。
B、 小组成绩高于小组个人最低分，说明小组有专家，但影响力不够。
C、 若碰巧所有小组实际得分都为正，至少说明合作可以提高绩效
<二>团队必须具备的三个条件，来反思一下我们公司的现状是否可以称得上是一个团队。
团队必须要满足以下三个条件：
1、 自主性：当领导不在家时，员工在做什么，但领导出差时，但办公室没有别人的时候，员工在做什么， 这就是自主性，自主就是自动、自发、自觉的去做事情。有时是员工本来有自主性，后来让领导弄的没有自主性。所以一个企业的员工若是没有自主性，需要从两个方面来分析：一是员工个人，从他的个人素质上就不具备这个条件，没有养成这个习惯；另一个方面是领导，员工本有自主性，但凡事都是领导做主，久而久之就养成了不自主的习惯。
其实要员工有自主性也是需要条件的：一是领导要给出明确的框架，比如说交待一个任务，你要明确说明各要素；二是养成员工自主性的习惯。案例：牧场上的牛大哥和羊的故事。
2、 思考性
许多企业经常是领导在下达意见，领导在给主张，领导长期决策，容易抹煞员工的思考性。就像上次开会高总所提到的那样，总经理是通才，什么都懂一些，但不够专业，财务没有财务部专业，选产品没有采购专业等。而各部门的负责人是专才，都在自己负责的领域有一定的经验。所以在公司遇到什么问题或状况的时候，要积极发挥他们的专业才能去思考如何更好的去解决问题。要给下属施加一定的压力，比如说：一、要求你的下属主动提方法和解决方案；二、在向你请示之前他至少有两个以上的方案；三、从这两个以上的方案中研究一下，看他有没有做出优劣分析；四、并让提出自己更倾向于哪一种解决方案，为什么？下面给大家讲一个余士维的案例：有员工找余士维请示，他说打住，先问一下有没有解决方案。--------------
腾飞的DELL的案例：DELL老总起初创业时经常思考一个问题“有什么事情敌人（IBM）做不到而我能做到呢？”1、寻找300多家供应商选择配件直接组装；2、IBM 6连单，先送货车上无线上网打单3、24小时全线维修。直接安装、直接送货、直接维修。
3、合作性
员工不但要愿意动脑筋，愿意自主的做事，而且要善于与周围的人合作，所以合作性非常重要。中国有个说法：单个人像一条龙，而合在一起却像一条虫，这就是缺乏合作性的结果。案例：罗马里奥与团队成员不合，经常打架 狼泪 94 98无冠军 2002冠军 2006无参赛资格
案例1
有一次，去一个化妆品公司检查，经过美国的女调色师在调口红的颜色，口红的样本正好摆在她的桌上。一位检查者无意中说了一句话：“这红色好看吗？”那个美国的女调色师就站起来讲话了：“亲爱的XX领导，第一，现在这个口红的颜色还没有完全定案，定案后一定拿给领导看，你有权力决定用还是不用；第二，我是专业的调色师，有自己独特的眼光，你要是认为你调的比我好，从下周开始你来调；第三，口红是给女人抹的，而你是男人，你喜欢的颜色，女人不一定喜欢，而且若是客户喜欢的话你喜不喜欢无所谓。这位员工发挥了她的思考性、自主性和合作性。如果领导老这样讲废话，就无意中让员工变得不自主，不思考，也不合作了，不利于水平沟通。
案例2
联合利华在中国的一个办事处，它的产品也是进入超市，有一个业务人员连续两个星期没有把一个超市给拿下来，就去找他的领导求助，他的领导当时就问他：“这个问题你解决不了，是还是不是？”，这个业务人员思考了好一会回答“不是”，他的领导说:“我最多还能等十天”。意思是十天之内你要是还解决不了就可以走人了，十天后联合利华的产品进入这家超市。
案例3
余士维在日本航空公司工作时，他发现日本人不太敲领导的门，日本干部经常有事不愿意麻烦领导。原来日本人有个习惯，尽量不去敲领导的门，这一敲门就表示自己很无能，所以日本人尽量先在外面水平沟通，自己先解决问题，实在万不得已就去敲领导的门，这一敲就要准备一个可怕的后果。如果一个日本人去敲领导的门，就是这件事想了很久想不起来，让领导传授一二，后果必然是领导会很厉害地教导这位请教领导的敲门者。日本人不敲主管的门，是害怕主管以为他无能；美国人不敲领导的门，是希望拥有自己的创意。也就是美国人自己展开自己的合作水平来激发自己的创意，日本人则是尽量展开自己的合作水平，来让主管安心，表示我很有能力，不要让主管觉得我无能。这个就是团队的概念。
三、如何创建一个团队
1、高绩效团队的10个要素：
（1）接纳和认同团队成员：有人说地球是圆的，所有你付出什么就会得到什么，你接纳和认同别人，别也会接纳和认同你。接纳和认同别人的感觉很好，同样，被别人接纳和认同的感觉更美好，金无足赤，人无完人，每个人都会有自己的优缺点，而且如果作为一个单个人的话，优缺点的状况不会马上改变，但是在一个团队里，甲的优点可能是乙的缺点，而乙的缺点有可能恰恰是丙的缺点。而作为一个团队就可以劣势互补，“没有完美的个人，只有完美的团队”，这想道理也就在于此。
（2）角色定位，清楚自己的角色与价值：要明确你在团队里的角色，举例说如果你是一个店面的店长，你首先要明确自己的岗位职责，了解自己的特长在方面，继续发扬，清楚自己的缺点，并不断的弥补。
（3）分工明确、职责分清
一个社会有一个大的分工，一个团队有一个小的分工，依据每个人的特长及工作能力，明确分工，并对自己职责范围内的事情负全责。举例说明：在公司的小型超市里，采购，盘点，产品摆放，销售，外部宣传，收款，人员培训等等就需要有明确的分工，大家共同合作提高营业额。
（4）目标一致、方向一致
一个好的团队要有好的目标，而且要目标一致。大家都上了一艘船了，这艘船要开往西岸，那么好，全体船员和乘客要去的目标应该一致，都是去西岸，如果有人发现方向错了，那最好马上下船。以公司为例某个店面2007年的目标任务是营业额120万，平均每个月10万的销售任务，那么好，整个店面的所有员工的目标就是每月10万的任务额，全体员工群策群力为圆满或超额完成这个目标而努力。
（5）团队利益大于一切。
团队利益大于个人利益，这是个原则。如果哪天个人利益和团队利益发生冲突时，对不起，个人利益必须退避一边，让位于团队利益。团队利益高于一切！但这并不是说可以忽略和不尊重个人利益，而是为了更好的保障个人利益，因为只有团队利益多了，个人才有一定的利益。如果你的团队有人把个人利益凌驾于团队利益之上，你就要注意了，即使他有能力，你也要注意这个能力好但不听话的人，要使他的个人利益服从团队利益。
（6）创造一个好的环境：没有梧桐树就吸引不来金凤凰。环境非常重要，好的团队要像一个家庭一样，有一个家的环境，大家生活在一家其乐融融。好的环境造就好的企业，好的企业造就好的团队，好的团队造就优秀人才。
（7）创建学习型组织：只有学习才能有竞争力。核心竞争力是一个企业制胜，是未来的关键，一个优秀的团队，一个有持续战斗力的团队只能通过不断的学习才能立于不败之地。我曾听说过这么一句话“你可以不学习，但你的竞争对手在学习，你可以不进步，但你的竞争对手在进步”，试想在这个竞争日趋激烈的市场经济中，不学习就是一种退步。
（8）规范制度，严格管理：翻开世界上所有百年老店，超大规模的企业，无一缺乏严格的管理制度。所以，规范制度，严格管理是建立一个一流团队的根本，是企业发展的基石。
（9）团队领头人的重要性：俗语说：“身教重于言教”，“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，这都说明一个团队当中，一个团队领导人是多么重要。台湾经营之神王永庆曾经说过，一个狮子带着一群羊，可以打败一只羊带着的一群狮子，为什么呢？就是因为一只狮子带着一群羊，他很团结，有很强的执行力，有很强的参与意识。案例：记者采访沃尔玛的总裁山姆-沃顿。
（10）塑造出团队精神和企业文化：要塑造团队精神和企业文化一定要让个人目标与企业发展相结合，让个人目标与团队目标想结合，这样才能打造一个很好的营销团队。
2、如何塑造职业化团队：
如何塑造？在这里谈到塑造，那就是表示用一种特别的方法把某种东西固定起来，模式化，就像景德镇烧制瓷器一样，塑造团队就是用一些特有的方式或工具把团队塑造成一种固定的模式，那么如何塑造呢？
（1）要有共同的目标，先谈一个目标重要性的案例：日本学者做过的一个关于“目标”的实验。两组学生，每组60人，第一次，让他们尽可能在往上跳，跳起的同时用粉笔在墙壁上做标记。每二次，在第一组同学原来跳的高度上方划一条线，并鼓励他们以那个为目标，尽全力发挥自己。另一组是没有在原来的高度上划线，只是要他们尽可能的挑战自己。结果表明，第一组超过自己成绩的有50%，而第二组只有20%，而且对第二次的成绩的满意的第一组为50%，第二组不到5%。由此可以看出在给出学生具体目标的，学生达到目标的比率明显较高。
由此可见，目标对于个人的重要性，而对于一个团队就更加重要了，再讲一个四马拉一车的案例，这四匹马必须目标一致才能顺利前进，如果有一匹马有不同的目标或方向，就会影响马车行进的速度，如果有两匹马有不同的目标或方向，马车可能就会原地不动，而如果四匹马的目标和方向都不一致的话，结果可想而知，这个马车就四分五裂了。假如一个团队中出现这种情况，那将会特别的危险，没有一个四分五裂的团队有任何作为，所有要有共同的目标，在一个团队里允许有小目标存在，但小目标一定要服从大目标。举个简单的例子，我们单位的一个门店的年目标为120万元的销售额，作为门店可以自加压力，完成150万元，甚至200万元，作为自己内部的小目标。再细分一下，门店有五个营业员，把目标细化后每月有两万元的任务额，我可以自我加压，提高销售技巧，争取完成三万元的销售额。第一，我的能力得到的锻炼，第二，我的报酬也有了相应的回报。
（2）小我服从大我：在一个团队里，一个再有能力的人也只能是小我，因为团队的力量才是最大的，小我服从大我，不仅是常识，更是原则。团队里每个人都是一个个独一无二鲜活的生命个体，如果没有小我服从大我的原则，每个人都横冲直撞，我行我素，那就是一件很麻烦的事情。
（3）对事不对人：对事，不带有个人事情及个人喜好，在团队里赢造一个公平、公正的原则，不能因为对某人有成见就处罚他，更不能因个人关系而不处罚一个违犯公司制度的人。
3、常见的团队陷阱及克服建议
陷阱一：主管放弃权力
团队领导从团队中退出，有意避免与团队成员交流。他们认为帮助团队培养自主性的最佳方式就是自己少介入。
克服建议：
" 主管的作用就是和团队一起工作，帮助其提高使用信息、解决问题和决策的能力。
" 主管必须根据团队的成熟度正确使用权力。
" 如果团队作出了错误决定，你应该同团队一起反省，不要指责任何人或滥用职权。
陷阱二：计划不连贯
一个团队新建不久或仍处在幼年期，主管便调动工作、提升或履新，这些均是该团队走向灭亡的标志。
克服建议：
" 要确保有一个长期观念和高度的领导连续性
" 当主管变更时，要确定新来者是否得到大多数团队成员的认可。
陷阱三：裁员
决定裁员虽可获得短期利益，但它也会毁灭团队所建立的忠诚和使命感，当不满的员工纷纷寻找新机会时，将导致公司的智力流失。
克服建议：
" 不要动即以裁员来维持公司利润，要保持员工队伍的基本稳定。
" 在困难时期成功重组的关键是沟通和对话，交流变革的原因，参与对话，与直接接受变革影响的人共同研究具体方案。
" 创立高尚的职业道德，并将其视为一种竞争优势。
陷阱四：责任不明
在这种情况下，一个团队可正常作出决定，但无后续行动。团队成员由于集体的不负责而受到挫折。当行动完成得不好或犯了错误时，无人承担责任。谁应对某一项工作负责没有明确分工，因此当一项工作指定由一个团队来负责时，无任何人行动。
克服建议：
" 每当作出一个决定或采取行动时，要确定团队是否明确了某人负责某项工作，需要多少资源，什么时候完成。
" 在每一次会议的开始要审查上次分派工作的完成情况，鼓励团队成员负起责任，督促其同事完成已分派给他的任务。
陷阱五：短期目标
胸无全局可导致团队玩弄计谋，作出仅为一己之利的决定。只见树木不见森林会导致可疑的计划和缺乏理性的决策。
克服建议：
" 确保团队成员对该组织、其目标和结构有一基本认识。
" 在执行一项会对另一团队或部门具有直接影响的决议之前，对该决议重新检查，对来自受影响部门的反馈慎重考虑。
陷阱六：缺少协同工作的习惯
如果一个团队是以一群分散的个人而不是以一个紧密的集体组织进行活动，那么团队成员们合作干一项目时的合力是很小的。多数人都会这样想：我的工作很重要，没有必要为集体的事操心。
克服建议：
" 明确定义团队所面临的问题
" 强调各种观点和意见的相似点，求同存异
" 确保有足够的讨论时间
" 推动团队合作解决问题，发掘新方案，直致达成一致
陷阱七：成员的不同贡献
少数成员为团队中其他人承担责任。那些投入较多时间和作出较大贡献的成员对贡献较小的团队伙伴日益不满。
克服建议：在处理困难问题时，要制定出团队成员应遵循的步骤，这有助于确保把同等地位人的压力转化为积极力量。
四、如何管理一个团队
1、创建沟通渠道
员工的意见就像流水一样，如果找不到沟通的渠道，它会堵在心里越堵越多，最后决堤而倾泻而下。当一个人想说话而没有说话机会的时候，当一个人自信满满说出自己的见解而不被人重视的时候，他会油然产生失落感，对团队会有距离感，他就不会对企业有认同感，更不要说群策群力了，以后也就懒得再想什么了。一个人有这种感觉，两个人有这种感觉，一旦有这种感觉的人越来越多的时候，最后整个团队氛围就会形成沉闷的气氛，有能力的人肯定留不住，团队将变成一盘散沙，在市场经济竞争中溃不成军。所有做主管的要想拥有一支出色的团队，势必先建立良好的“沟通渠道”。
举个简单的例子，在座的各位都是各门店的主管，在你的下属在对产品的促销、产品的摆放或哪些产品应该多上一些，哪些产品应该少上一些的发表个人看法时候，作为主管你是鼓励她发表个人观点，还是不屑一顾，甚至打击她的积极性。
2、每个团队成员都是参谋长：
如果每个员工像关心自己的事一样关心公司的事，如果每个员工都把公司当成自己的家，如果每个员工都把公司领导或上司当成自己的亲人，这将会是一个什么的公司或团队，如果是这样，这样的团队我想每个管理者都会非常喜欢。比如说你的下属经常这样给你沟通：“XX主管，我们这周的销售额提高了10%，我分析是以下三个方面的原因，我建议下周怎么做怎么做；”或者说：“XX主管，我们这周的销量有所下滑，据我个人分析有以下几个方面的因素，我们下一步应该如何做？”当你听到这些声音的时候，你肯定会为有这样的下属而感到高兴，而下属也因为你对他的认可及肯定进一步增强工作信心。
但要完全做到这一点，肯定很难，这就要求管理者善用团队成员的智慧，让团队成员参与管理，使他们每一个人都成为决策者。
让员工参与管理，能够有效培养员工的价值感和主人翁责任感。通过参与，每个员工都可以清楚了解到自己的重要价值，知道自己是企业整体中不可或缺的一员。员工中蕴藏着无穷的智慧和力量，当他们意识到自身的重要性后，就能把这笔潜在的财富发挥出来，且迸发出用之不竭的工作干劲，提高工作效率。
让员工参与管理，既是对其能力的认可，也是激励员工士气的一个好方法，因为通过参与管理，可以让员工感受到成就感，这样，员工就会把这个企业当成自己的事业来看待。
事实上，员工参与决策的好处还不止以上所说的，员工参与决策还有一个很大的好处就是：减少犯错误，一个人的智慧即使是天才也是有限的。每个人都有思维的盲点，每个人都有自己想不到的地方，团队共同的决策肯定会好于个人的决策，俗语说得好“三个臭皮将，胜过诸葛亮”讲得就是这个道理。
3、目标是团队的灵魂
有这样一组实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向十公里外的三个村子行进，甲组不知道去的村子叫什么名字，也不知道有多远，不许左右打听探询，只需要跟着向导走就是了，这个小组刚走了两三公里就有人叫苦了，越往后走，人的情绪越低，溃不成军。
乙组知道去哪个村庄，也知道它有多远，但路上没有指路牌，不知道哪里是哪里，不知道已经走了多远，人们只能凭经验大致估计需要走两个小时左右，这个组走到一半的时候才有人叫苦，大多数人想知道他们走了多远，比较有经验的人说：“大约走了一半的路程，”于是大家又簇拥着向前走，当走到3/4路程的时候，大家的情绪开始低落，甚至有人怀疑目标和距离的真实性，心里在想，怎么还不到，到底有多远，这时身体能量也透支较多，觉得疲惫不堪，这时中间有人说“各位同志，胜利在望，我们快到了，加油了”，这句话是一剂强心剂，大家顿时振作起来，继续往前走，终于到达目的地。
丙组最幸运，大家不仅知道要去的是哪个村子，它有多远，而且路边每公里有一个指路牌，人们一边走一边留心看路牌，一里两里五里六里---一里一里走下去，目标越来越近了，每看到一个路牌，大家心里都有一陈小小的快乐，这个组的情绪一直很高涨，走了一半的路程，大家确实有些累了，但他们不但没有叫苦，反而大声歌唱、说笑，制造一些欢乐气氛以消除疲劳，最后的两三公里，他们越走情绪越高，速度反而加快了，因为他们知道，那个村子就在眼前了。
这个实验表明，当人们的行动有着明确的目标，并且不断把自己的行动和目标相对照，清楚地知道自己行进的速度和不断缩小达到目标的距离时，人的行动动机就会得到维持和加强，就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。
在团队建设中，有人做过一个调查，问团队成员最需要团队领导做什么，70%以上的人回答—希望团队领导指明目标或方向。而问团队领导最需要团队成员做什么，几乎80%的领导回答—希望团队成员朝着目标前进。从这里可以看出，目标在团队建设中的重要性，它是所有团队成员都关心的事。
制定团队目标之后，重要的就是实现，因为任何一个目标不实现便没有了意义，实现目标的方法和措施是：（1）设制一个目标和对象，这个目标要有一定的挑战性；[展开，结合公司制定的2007年的目标]（2）引入竞争机制；[在团队成员中形成一种良好竞争气氛]（3）引入奖惩机制，给团队成员一定的压力；[对于表现突出的员工给予通报表扬并给予一定的物质奖励]（4）引入监督机制，设定的是用来达成的，而不是用摆设的，引进监督机制让团队成员都努力达成目标；[形成良好的监督气氛，不仅仅体现在上级与下级之间，同级之间也要有，若发现同事犯错误而不制止者要承担连带责任]（5）开晨会、晚会。晨会、晚会绝对是一个不错的激励员工努力工作的方法。[接合前面案例来重点谈一下晨会或晚会，比如在月初前让所有团队成员明确这个月的工作目标，即销售目标，每天的平均目标，在一周后或定期给员工加油鼓气，就像：“我们用半个月的时间已完成了目标的1/2还要多，继续努力下去我们一定能超额完成任务，到时全体成员都可以得到相应的奖金，大家还有什么能够提高我们销售额的好方法，好建议，提出来我们共同研究研究。”等等。相信一定能激励团队成员的工作干劲。
4、领导在团队中的作用
团队主管是决定团队能否取得成功的一个有力因素。一支团队如果没有领导，就可能容易失去方向，并容易偏离自己的主要目标。
一个冷漠无情、愤世嫉俗，或在人际关系方面充满敌意的领导，不可能统帅一支积极、目标长远的团队的能力。一个专制、独断的领导也是如此。
团队主管的作用主要是为团队提供方便，争取团队能够得到所需资源，与团队及公司其他部门协调。
团队主管的权力包括奖励权、强制权、支配权、授予权等。但授予权的概念是团队工作的核心。授予权是成功地委派任务的关键。授予权的实质就是在一定的领域内让员工真正地负起责任，并作出实际有效的决定。
关于主管有其他课程涉及，在此不做更多说明，一位优秀的团队领导至少要做好六件事。
1.使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意义
2.培养团队成员的责任感和信心
3.促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平
4.搞好与外部人员关系，其中包括为团队的发展清除障碍
5.为团队中的其他成员创造机会
6.做实际工作
在实际工作中，团队主管经常要面对的，可能就是业务
员需主管协助解决的困难和问题。
面对困难和问题，首先我们要有的态度是，没有问题是不能解决的。
那什么叫做困难？困难和问题有什么不同？
困难有三种情况，第一是料想不到，忽然出现了没有预料的问题，因此要去解决。
第二是承受不起，比如忽然要拿出多少钱，超出你原先的能力范围。
第三是解决不了，当问题是料想不到、承受不起、解决不了的时候，这才是困难。
有了困难以后，如何去解决克服呢？
克服困难的步骤是：到现场、找出症结、专注、敢于承担责任。
¨ 到现场
困难发生的时候，第一就是要到现场去，很多时候，听到的反映都是经过或故意的歪曲，或无意的误解，会让你对事情的判断产生误差。那么，到现场采集第一手资料就非常重要。而且，到现场会让业务员感受的支持和关怀。
¨ 找出症结
到现场后，理出头绪，理出问题在哪里。解决问题时很容易出现使事情更加复杂的状况，而使问题更加困难，碰到这种情形，是很困扰的，因此重点在理出问题的症结，才能突破困境。
¨ 专注
专注在这段时间，集中精力去解决。专注是处理事情的必要条件，解决困难更需如此，不要被多余的情绪所困扰，才能快速解决困难。
¨ 敢于承担责任
认清主管职责，承担一定责任，当遇到问题和困难的时候，从最坏的地方去想，从最好的地方去做，困难即使无法完全克服，但却可以从失败中获得成功的转机。
当然，每件事情都可以解决，但也需要你的判断和决策，如何判断与决策，就要从经验与理论结合来处理人事物。
同时，好多主管也指出，团队是最基础的销售单位，单靠团队是不够的，它需要也应该得到公司各部门，公司领导层的支持。
的确，团队工作并不是仅在低层就可以独立完成的。一支团队需要知道它向谁征求意见，寻求支持；如何处理传统的权威模式；如何使团队的运作更容易；如何应付任务提出的挑战？
小组讨论：请大家想一想，您的团队期望得到公司哪些支持？ 发表
总结：如果要使团队有效地运行，组织就需要为团队提纲六项支持。
第一，明确的目标。公司有责任明确团队的目标。如果不能作到这一点，就会造成严重的后果。如果团队成员不了解自己的目标，那么团队就不可能有效地运行，
第二，适当的资源。一支团队得不到它所需的基本资源，它就不可能有效地发挥作用，这些资源必须由公司来提供。资源的形式有许多种，如财政资源，人力资源等。每一个团队都有自己特殊的资源需求，如果要使团队能够有效地完成自己的任务，就需要保证团队能够得到必要的资源。
第三，可靠的信息。要使团队的决策作到符合现实，就必须能够得到确切的信息，要知道出现的问题，也需要获得确切的信息等。包括内部及外部的变化。全面、可靠的信息能保证一支团队有效地工作。
第四，培训与教育。团队成员的知识技能需要不断更新，以改善其专家形象，培训能起一定的促进作用。人们可以从培训本身学到一些东西，另外，人们从培训中得到自尊，因为它强化了他们自身的能力感，而公司为培训的投资也表明了对员工的信任。
第五，技术及方法支持。为了有效完成任务，公司专业技术部门的支持也必不可少。
第六，定期反馈。团队需要需要不断调整工作方式，以使自己能够更加全面地与公司各部门融为一体，需要知道什么时候做什么事情，更为重要的是，团队需要了解自己所取得的成就，以及还有哪些事情没有做。以上工作需团队的管理层经常性向其提出。
五、创建学习性团队
1、学习是投资而不是消费
接下来给大家讲述一个好的观念，这是学习型组织创始人，美国麻省理工大学的彼德-圣吉博士讲出来的。他说：“未来21世纪企业最成功的经营管理模式是把企业创建成一个学习型的组织，企业持续恒久不变的核心竞争力是永远比竞争对手学习更好、更快。”这样一句话大家不需要支怀疑它的真实性，或是科学性。就目前越来越多，越来越火，价格昂贵的培训机构，就可以看到目前中国企业认识到学习对于企业长远发展的重要性。
接下来我给大家讲一个真实的故事，大概在七八年前，一个朋友在一个县城做农药销售，当时他所在的那个县城有三家同行，：A企业、B企业、C企业，这三家企业的规模差不多，年营业额在1000万左右。那个A企业的总经理意识到学习的重要性后，他到全国各地去学习，每个月花费5-10天的时间用于学习，几年过来了，大家知道是什么结果吗？A企业的营业额目前做到了1个亿，并在全国各地购置了一些房产，他做很成功，而另外的两家企业，其中一家企业现在的营业额仍然是1000多万，而另一家已经不存在了。三家企业站在同一起跑线上，为什么有企业会成功，有企业会失败，最大的原因就是学习。A企业领导因为热爱学习，并把他这种执着学习的精神在他的企业里广泛传播，积极影响，建立了一个学习型组织，从而走向了成功。而另外两个企业--------------------
所以说，学习决定了核心的竞争力，学习力决定了企业是否能够做大做强。
2、学历代表过去，学习力代表将来。
领导或主管身体力行是整个团队建立学习型组织最重要的一个环节，所以在团队建立的过程中我们应该时刻强调学习的观念，更应该做身体力行的实践者，主管更应该是学习的典范和榜样。这样上行下效，整个团队才能真正贯彻学习的观念。
再者，学习应注重实践和应用，学习重要的不在于掌握多少而在于应用多少学到的知识，中国古人说：知而不行是为不知，是很有道理的。
最后，还要强调一点是学习要付出代价的，因为学习是个人的事情，没有任何人可以代劳，就需要我们付出一定的时间和金钱。再有就是学历只代表过去，学习力才代表未来。有一些企业认为要建立学习型组织必须有高学历的员工，其实这是一个误区，学历固然是一个人一个阶段学习成果的标志，但绝对不是一个学习力的完全代表。真正的学习力与学历之间没有必然的联系，往往真正的学习力是从生活、工作的实践中总结出来的。
案例：博士钓鱼的案例
3、创建学习型团队的策略。
创建学习型组织不象读书、看报那样简单，拿来就读，读完就扔回原处。创建学习型组织是一个系统工程，绝不是件简单的事情。创建学习型组织有如下四个步骤：
（1）改善心智模式。相信大家都听过“发展才是硬道理”，这句话今天看来或许算不上怎么惊天地，泣鬼神，但在20多年前的今天，这句话却是惊天动地，因为它代表一个大胆的思想的转变，观念的变革，心智模式的改善。
（2）自我超越。要学会不断的超越自我，才能不断的走向一个个成功。刚才也讲到了，你可以不学习，但你的竞争对手在学习，你可以不进步，但你的竞争对手在进步，所以你要是长时间的停留在一个状态，就会被社会淘汰。
（3）建立共同愿景。
为什么员工没有动力，没有活力，因为你没有愿景，没有给员工造梦。比如说在一个店面里新来了一个员工，问你公司现在的发展状况如何，我在公司里有什么发展的平台，一年半载后没成为什么。你若是告诉他公司近期的发展目标，超额完成公司目标后的报酬，能力提升后的晋升空间，相信这个员工一定会激情高涨，相反你若是告诉他不知道，你先干再说吧，定会打击他工作的积极性。
（4）交流思想。我们前面已讲过了有效沟通的必要性及重要性，这里就不多谈了。
