第二章 创建团队
第一节 确定团队目标
团队是为了实现特定目标而组合和存在的。团队可以随时创建，当目标完成后就可以结束团队。当新的目标要求创建新的团队时，又可以创建新的团队。
根据团队目标存续时间的久暂，团队可能是长期的，也可以是短期存在的。组织系统不仅需要长期的团队，也需要短期的团队。例如，执行稳定的组织功能可能需要长期的团队，而临时需要解决一个问题则可能需要创建一个临时团队。
目标决定了需要什么样的团队。当确定团队的总目标后，才涉及后续的一系列问题。要考虑的总是包括：团队要解决什么样的问题；团队要完成什么任务；建立什么类型的团队；团队将存在多久；团队需要哪些工作角色；哪些人员适合这个团队；怎样分配团队人员的工作角色。
在创建团队前，首先要确定团队的总目标。总目标再进一步分解为比较具体的子目标。子目标还应该进一步分解为更具体的工作任务。
目标是一个有层次的系统。总目标和次一级的子目标以及工作任务确定后，就可以根据目标对人的技能，品格，性格特征等的要求考虑团队成员人选。
团队的目标是所在组织系统的战略目标的子目标或分目标。
团队目标的制定，不仅要注意总目标，而且不能忽视从总目标分解出来的子目标。总目标是比较长期的目标，而子目标是比较短期的目标。如果总目标明确了而短期的子目标不明确，人们仍然不知道采取什么样的行动。就像一个远眺远景的旅游者，尽管可以从远处欣赏远景，却找不到亲历那个吸引人的远景的具体途径。
正确的目标应当从团队的总目标出发，在团队成员的广泛参与下，制定具体的子目标和任务。
如果团队不能把总目标具体化为更具体的子目标和任务，团队成员会感到困惑，不知道具体要完成什么事情。
目标要具体的理由包括：具体目标是总目标实现的阶梯；员工必须清楚当日的和近期的任务，才能集中精力；具体目标和任务有比较短期的时间限制，能够督促员工分配当前的时间；具体目标和任务是衡量员工业绩的具体指标；具体目标和任务是分配工作资源的依据之一。
第二节 确定团队类型
团队的类型多种多样。要根据工作目标和工作任务的性质确定拟创建的团队类型。
职能部门的团队
要创建的团队类型决定于团队总目标和任务的性质。就企业来说，一般可以按照组织系统的主要职能划分建立管理团队，生产团队，营销团队和咨询团队。
管理团队存在于组织结构中的任何层次。根据管理层次的高低，管理团队划分为高层管理团队，中层管理团队和基层管理团队。
生产团队是直接生产产品的直线部门的团队。这类团队负责产品的开发和生产。
营销团队负责产品的市场开发，销售，售后服务。
咨询团队的任务是负责研究特别项目，特别问题，审计，质量监督，安全监督等。
每一类团队可以根据任务性质划分为更细小的团队。例如，在营销团队中，可以划分为市场开发团队，销售团队和售后服务团队。因此，团队也是一个有层次的系统。但是，一般来说，工作团队的队伍不宜过于庞大。队伍庞大的团队其实是团队系统。有效互动的团队人数有一个大体的限制。成功的团队人数一般由2至20多人组成。人数太多的团队，缺少直接的人际沟通机会，容易分化为更小的团队。因此，人数太多的团队更精确地说，是团队系统。
长期，中期和短期的团队
以存续时间为划分标准，团队类型可划分为长期团队，中期团队和短期团队。
长期团队存在于组织的职能部门中，部门存在，则团队存在。团队的成员一般都是某个职能部门的员工。长期团队的目的是完成组织的基本职能，人员组成具有稳定性。
中期团队的生命一般从半年到几年之间。中期团队是为了完成某个特别项目设立的。如果项目需要不同领域的技能，则其人员来自许多部门，成员同时受团队的管理和原所在单位的管理。
短期团队是为了研究某个问题或进行某项决策而设立的。这些问题的解决方案提出后或决策任务结束后，团队也就解散。当出现新的问题需要研究或进行新的决策时，再组建新的团队。如果问题和决策任务涉及组织系统内多个部门，则团队成员从有关部门抽调，成员同时接受团队的管理和原单位的管理。
自主管理团队类型
真正意义上的团队本质上都是自主管理团队。但团队自主管理的程度在不同的组织内是不同的。例如，在军队中，由于需要统一指挥，下级团队受上级的控制很严格，虽然在职权范围内和需要灵活机动的时候下级团队也有自我管理权限。在企业中，团队一般享有比较大的自我管理权。
根据自我管理的程度和高低，可以划分为高度自我管理团队，中度自我管理团队和低度自我管理团队等三种基本类型。
由于自我管理团队能够自我激励，自我评估，自我改进，大大降低了管理成本。
与自我管理团队相对的是受到上级严密控制的群体，可以称之为“控制型群体”
控制型群体的特点是：上级管理者对群体实行严格的过程管理。上级管理者监督群体的工作进程；上级管理者对群体很少授权。群体领导人经常向上级管理者报告工作进程和结果；在采购，库存，人事安排，生产目标，成本和质量等环节更多地依赖组织系统的计划和安排；群体较少创新机会和创新精神；个人受群体管理者的影响很大，管理者更多地领先职权管理。
由于控制型群体需要严密监督和控制，管理成本很高。
案例一 美国，日本和欧洲的企业中的团队组织形态 P37
第三节 分析团队角色
团队的角色可以分为一般角色，临时角色，工作岗位角色和非正式角色。
团队一般角色是根据比较概括化的基本职能确定的角色，例如，领导者角色，观念产生者角色，监督评价者角色，专家角色等。这些角色与工作岗位有关系但并不固定对应于具体的工作岗位，而是对各类活动的主要功能进行概括，抽象出来的角色界定。
临时角色是为了解决临时的问题而临时组建的团队里的角色。最觉的临时角色是会议的角色。会议角色只存在于会议持续期间，会议结束，角色即终止。
工作岗位角色是根据工作岗位的需要设计的角色，与工作岗位相捆绑，与工作岗位共存亡。有什么样的工作岗位，就有什么样的岗位角色。这是最持久，最稳定的角色。
团队成员的选择决定于人员技能的相互搭配的总体效应。团队人员各自的技能是相互补充的，而不是对称的。一个团队需要多种技能，每个人的技能与其他成员的技能有很多相似的地方，但每个人也有自己的技能特点。一个全部由具有一样技能的人员组成的群体，无法完成复杂的任务。
不仅团队人员的技能 是相互补充的，而且他们在个性特征方面也不应当是一个模式的，一个团队需要各种角色。
团队的一般角色
团队角色互动具有合作的本质属性。从工作技能的需要来说，团队的角色必须是技能互补的，相互支持的。目前比较浒的一种对团队一般角色的定义和划分是贝尔宾提出的。他与同事在多年的研究后确定成功的团队有九种基本的角色。他们主张，缺少其中一种角色，团队就不是完整的。他们根据角色的主要功能，把这九种团队角色划分为三大类。
第一类：理智的角色
观念产生者。观念产生者提出新观念和战略，特别关注重大问题，寻求突破和创新。其特点：富有创造力和想象力，也于突破陈规，注重战略。可容忍的缺点是往往不拘小节。
监督评价者。监督评价者分析问题，评价意见，促进团队决策。其特点：认真，善于观察，精于分析和判断。可容忍的缺点是可能缺乏鼓舞别人的能力。
专家。专家为团队注入技术信息。可容忍的缺点是埋头技术，对其他问题关注不够。
第二类：行动取向的角色
塑造者。塑造者以行动为特征。他们主要是激发行动。他们行动的动机强烈，但对团队的人际关系的维护不够关心，待人缺乏耐心，对同事常常公开批评，敢于冒犯同事的情感。当一个团队有几个塑造者的时候，人际关系往往比较紧张。但在团队遇到困难动力不足的时候，塑造者的价值就有机会充分体现出来。
执行者。执行者将观念转变为实际工作程序，执行工作计划。可容忍的缺点是可能不够灵活，对新的变化反应比较慢。
完成者。完成者确保团队不犯错误，不遗漏必要的事情。他们关注需要特别关注的细节，在团队中维持一种工作紧迫感。可容忍的缺点是常过度担忧一些事情，对新变化反应比较慢。
第三类：面向人的角色
协调者。协调者指导和控制团队朝目标前进，促进团队决策，保证团队成员不偏离团队的航向和轨道，确保团队资源得到最好的使用。特点：成熟，自信，善于担任会议主席和澄清团队目标，清楚团队的优点和缺点。可容忍的缺点是可能给人一种在操纵别人的印象。
团队工作者。团队工作者的主要特点是支持其他成员，例如对其他成员提出的意见进一步完善，对有困难的成员提供支持和帮助，改善成员的沟通，促进团队精神的建设。团队工作者关于与人沟通，对人友好，善解人意，关心人，很少挑剔别人，一般不做重大决策。可容忍的缺点是有时当断不断，犹豫不决。
资源调查者。资源调查者关注团队外部的观念，发展情况和可资利用的资源，建立外部联系，进行谈判。这种人性格外向，热情，善于沟通。可容忍的缺点是可能过度乐观，有时热情不能持久。
贝尔宾等人上述的角色捆，不是对具体的工作职务角色的描述，而是对团队中的一般的团队角色行为方式和一般的团队角色职能的描述，而且带有一定程度的理想化的色彩。贝尔宾等人的角色定义，只具有一般的意义，我们不能机械地理解这些角色。例如，对于各类角色人的可容忍的缺点，在具体人身上未必如此体现。其他某些方面的特点在具体人身上也未必很精确地符合贝尔宾的描述。毕竟个人在履行某个角色时会受到个性的影响，因此实际表现的角色与典型的角色有一定的差距。实际生活远比理论模型丰富。
在一个团队中，一个人可能同时担任两个角色或更多的角色。例如，某个人同时担任协调者和团队工作者的角色。一种角色，往往同时有几个人在担任。一个人担任的主要角色随着时间，情境的转变也会发生变化。
不同的具体情增对角色行为方式的要求是不同的。例如，在会议这样的情培中，团队的各类角色表现出与会议相应的角色特点。因此，我们需要另一套语句来描述会议过程中的团角色。
会议中的团队角色
一些研究者认为，在会议过程中存在八种基本的角色。
领导者角色。负责管理整个会议，设置会议议程，促进和监督会议的进程。
提出者角色。提出新的观念和意见。
记录者角色。客观地记录团队成员提出的任何意见。
怀疑者角色。批评其他人的意见。
乐观者角色。对困难持积极的态度，积极寻找解决问题的办法。
时间监督者角色。对会议进程的时间进行记录和监督。
看门者角色。保证每个成员有表达的机会，要求成员发言或组织投票表决。
总结者角色。总结，综合团队的各种意见。
一个人可以担任几个会议角色，同样，有的会议的角色，例如提出者角色和怀疑者角色，可以由多人同时或轮流履行。在具体的会议中，可能缺少某种角色，例如缺少怀疑者角色，对于会议过程中的团队角色，不能机械地理解。
团队的工作岗位角色
工作岗位角色与工作岗位相捆绑，根据工作的需要来设计。工作岗位角色也就是通常说的职务或职位。例如在企业里的总经理，部门经理，会计，出纳，业务员，采购员，保安等都是岗位角色。
团队非正式角色
团队正式角色是团队正式安排的角色，包括岗位角色和正式安排的临时角色；而非正式角色是团队成员在互动过程中自发形成的互动角色。
团队成员在互动过程中形成特定的人际关系状态，其中有些人结成更为紧密的人际关系，有些人的人际关系则没有那么紧密。有些人互动比较频繁，有些人互动比较少。同事之间的人际关系互动，既是出于工作需要，也出于个人人际交往需要。满足个人人际效需要的互动是成员自发进行的，并非出于团队的安排。这种满足个人人际交往需要的互动过程中自发形成的角色，就是非正式角色。
正式角色的互动是工作任务取向的，是为了更好地完成团队的工作。非正式角色的互动是个人需要取向的，目的是满足个人交往的需要。非正式角色互动不直接与团队的工作目标和任务有关，不一窍不通促进工作任务的完成。但是，我们应该看到，非正式角色互动能满足个人交往需要，对个人心理健康是必要的，有利于提高警惕员工士气，活跃团队人际关系的气氛，有利于团队成员加强沟通，融洽感情，对增强团队的凝聚力是有利的，因此对团队合作产生积极作用。
第四节 配置团队人员
应根据团队工作目标，任务，团队类型和工作要求来配置团队人员
在人员配置前对工作岗位进行分析
首先分析工作岗位的工作内容和性质：工作目的和任务；工作责任和权力；工作条件和主要困难；工作与其他工作的关系；工作在整个组织结构中的位置。其次，分析工作岗位需要的人员素质，条件：学历和专业背景；工作经验；工作技能；对工作者个性的要求（性格，能力，性别等）
分析候选人员
团队成员的选择决定于团队的工作岗位要求和个人因素。总的要求是：人与事匹配，即工作任务性质与个人因素匹配；人与人和谐，即成员相互的个性匹配。
团队成员的选择应考虑如下因素：个人的学历和专长；个人的工作经验；个人的个性品格；个人承担具体岗位的意愿；候选人员相互的人际关系；候选人员技能的互补情况；候选人员个性的匹配情况。
人的因素是重要的，但是我们不能用僵化的观点来看人。特别是关于人的能力和专长，应充分考虑每个人的能力和技能是发展的。当个人当前没有完全具备某技能时，通过一段时间的学习和实践就可能具备。既要考虑每个人当前已经掌握的知识和技能，也要考虑每个人的发展潜力和发展动力。如果过分强调一个人当前已经具备的知识和专业能力，就很可能失去一个很好的人选。
可以面向全社会招聘团队所需的人才，但是通常大部分的团队成员人选只能来自本组织内部。选择的标准可以是理想的，但实际可供选择的候选人员是很有限的，因此常常不能挑选到很理想的团队成员。在这种情况下组建的团队，成员存在一些缺陷是稻自然的。如果是技能缺陷，需要培训，如果是性格不太和谐，需要人们主动协调。
人员配置方式
团队人员的配置方式有以下几种基本方式：
根据团队工作岗位分析和人员分析的结果，由组织管理者征求团队成员候选人的个人意见后再确定人员名单，然后指定一个团队领导人，再由这个团队领导人分配团队角色给其他成员。这种方式比较适合组织对候选的团队领导者已经有明确的人选，而且建立团队的时间比较急迫的情况。
沟通协商
根据团队工作岗位分析和人员分析的结果，由组织管理者征求候选人意见后确定团队成员名单，但不指定团队领导人，而是提供条件让候选人有互动沟通遥机会，等团队成员经过一段时间的互动后由成员自行选出团队领导人，在团队领导人的主持下与成员协商分配角色。这种方式比较适合建立团队的时间表进程比较从容而且对领导人的人选一时难以确定的情况。
自荐考核。
根据工作岗位分析和人员分析的结果，确定工作岗位和所需人员，岗位一律公开招聘，由应聘者自荐拟担任的工作，组织管理者组织专家进行考核。经过组织考核，确认岗位人员配置。这种方式开放程度大，适合组织管理者对组织系统内人才情况不够清楚的情况。使用自荐考核型，那些平时不为人注意的人才很可能冒出来。
临时组合
面临某个临时问题需要讨论，研究，临时召集一批人组成讨论型团队，除了讨论会的主持人和少数负责记录的工作人员外，不需要具体分配工作角色。这种方式适合需要应用“头脑风暴法”征集各部门尽量多的意见的情况。
第五节

团队新成员事例的过程是一个不断交换个人信息，彼此理解，加深关系和感情，建立比较稳定的互动关系的过程。
团队新成员事例过程经历以下向个典型阶段：
交流个人表层信息的阶段
人们刚刚加入一个新组合的团队时，要经历一个相互认识的阶段。个人信息的分享是相互信任的基础。人们对于陌生的合作者总是不信任的。对于合作伙伴不了解是令人尴尬的。刚刚组成一个新团队的一群原来相互不熟悉的人，急于了解伙伴的一些表层的个人信息，包括个人姓名，原来的工作部门，学历，专业，专长，甚至家庭的某些住处个人表层信息都是一些描述个人基本情况的信息。这些住处一般体现在个人简历上。这个阶段比较短。
交流个人深层信息的阶段
当伙伴们互互分享了彼此的个人表层信息以后，随着合作互动的进程，彼此交谈得越来越多，也越来越深入，于是开始分享个人深层次信息。个人深层次住处包括个人对事物的态度，对事物价值的评价和判断。这时伙伴之间常常对事物能够相当直率地交换看法。这个阶段持续比较长。适当的团队管理方式和团队活动可以促进人际互动的进程，从而缩短这个阶段。
暴露互动关系不协调的阶段
经过交流个人深层次信息阶段后，团队成员彼此相当熟悉了，对伙伴的需要，动机，情感，态度，技能，特长，个性特点，行为方式等个人信息有了相当全面的了解。这时团队成员的合作互动，总的来说很默契。但是，个人的一些缺陷，缺点也开始暴露了。人际互动关系开始暴露出一些不和谐，不协调的情况，个人对其他人的印象可能存在误解，偏见，还会出现争论甚至争吵，不同意见时有交锋。
重新调整互动关系的阶段
在这个阶段，人们对于团队内部的不协调互动关系开始进行调整。调整阶段，人们逐渐适应相互的特点。人们会进行自发的个人自我调整。另一方面，团队管理者也可以采取一定的措施促进调整。例如，在发生激烈冲突的时候，召开会议，提供直接交流意见的机会，或者帮助成员提高对关系不和谐的原因以及如何改善互动方式的认识。
稳定运行的强凝聚力阶段
团队成员互动顺利进展的话，团队将进入一个凝聚力很强的稳定阶段。在这个阶段，团队工作流程顺畅，人际关系融洽。
凝聚力对于群体的合作是重要的因素，尤其对于团队更是如此。凝聚力体现为人们相互信任，相互喜欢，有强烈的群体归属感等三个特征。
群体凝聚力的基础包括如下因素：
个人有归属群体的需要。每个心理政党的人都希望与其他一些人沟通并结成一个群体。个人在群体中可以获得许多利益，满足个人多方面的需要。在工作群体中，个人获得工作的机会，个人业务能力发展的机会，工作经验积累的机会，与同们沟通的机会，发展友谊的机会和共同娱乐的机会。群体提供个人满足这些方面需要的稳定机会。
合作的经济。人们在分享群体共同的目标和利益的长期过程中，积累了合作的经验，长期体验到彼此相互支持，相互尊重的积极情感，逐渐树立起相互尊重和相互爱悦的态度。
个性相容。群体成员的个人性格特征相互之间能够相容。个人性格特征在个人之间有很大差异。由于成员加入群体和群体挑选成员决定于许多因素，多数群体不是全由具有完美的个性特生的个人组成的，群体成员的个性必然是复杂的，有个体差异的。一个和谐的群体不追求每个个人性格完美，而是追求成员相互之间在性格特征方面能够相容，和谐相处。
群体凝聚力对群体的团结和合作固然是好事，但是，凝聚力强也可能引起一些副作用。比如，成员之间不愿意相互批评，共同抵制来自群体外面的批评意见。作为特殊群体的团队，从理论上讲，团队应允许成员发表对团队的批评意见和虚心接纳外来的批评意见。团队成员对团队领导有不同意见，可以也应该发表意见。但是我们别忘了，团队也是自在组织系统和社会大系统中，团队成员也受到组织文化和社会文化的影响。社会文化中“应该维持他人面子”的观念和道德要求，常常使人不愿意直率地批评别人，而“面子放不下”的心理特性也使得不少人不容易接受直率的批评意见。凝聚力强的团队同样面临如何克服这个相互之间不愿意批评的问题。
在一个大的组织系统中，往往同时存在多个小团队。凝聚力倾向于围绕小团队。在存在多个小团队的组织系统中，小团队比整个组织系统的凝聚力更强。其主要原因是人们与所在的小群体的伙伴沟通更多更深，很自然地感情更深，也更为相互依赖。
团队成员的融合离不开互动的机会，在工作情景中应提供全面的互动机会。团队不同于传统的控制型群体，团队沟通网络应当全面开花，即下行沟通，上行沟通和平行沟通以及“葡萄藤沟通”（即非正式沟通渠道）都是很畅通的。团队的全面沟通使人们能够比较充分地分享信息资源和分享情感。
团队还需要应当提供休闲，娱乐情境中的互动机会。例如，周末，节假日团队组织集体出游等。
团队游戏在培养团队合作精神方面具有特殊的功能，尤其是对培训新的团队成员具有特殊的作用。团队游戏过程中，解除了工作情境中的上下级身份角色束缚，上下打成一片，增强了凝聚力。游戏不同于工作，游戏过程中，人们没有工作压力，身心放松愉悦，不论成功与否，都很愉快开心。团队游戏训练提供人们在愉快放松的情况下体验合作价值的机会。
游戏训练项目建议P51