第三章第一节
一团队精神的主要构成要素
“精神”一词，指意识，思维活动和一般心理状态，也可以指表现出来的活力。团队精神是团队成员关于团队的意识和与团队有关的一般心理状态。团队精神其实是指团队成员对团队以及团队相关事物的一系列的态度的综合。对团队精神的构成，可以从心理成分和内容两个角度进行分析。
态度是由认识，情感和行为意向等三种心理要素构成的一种对特定对象的反应倾向。态度的基础是认识，即对特定对象的认识。在认识对象基础上，由于对象与认知者的价值关系，认知者会对对象产生一定的情绪，情感反应，认知者本人会体验到对对象的情绪和情感。例如好恶，羡慕或嫉妒，热爱或讨厌，喜欢或不耐烦等。态度不会停止在情绪和情感的反应上，而是谋略通过行动表现出来。因此，有某一特定态度的人总是试图按照自己对对象的认识和情感对对象做出实际的行动反应。这种试图做出特定行动反应的心理被心理学家称为“对对象反应的心理准备状态”，即行为意向。
团队精神实际上就是由对团队及其相关事物的特定的认识，情感和行动意向构成的。人们习惯说“团队精神”，而团队精神其实就是对团队的一种积极态度。
从认知成分来讲，团队精神包含对团队的目标的认识，对团队的核心价值观的认识，对为团队做贡献的意义的认识以及对合作的意义的认识，也包含对团队成员的认识。
从情感成分来看，团队精神包含运载团队以及团队相关因素的积极情感，即赞同和支持的情感反应。例如，当团队成员想到团队目标时，会体验到一种积极的情绪和情感，会知道自己是支持团队目标的。当团队成员想到其他成员或自己的团队时，会体验到一种喜欢的积极情感或情绪。
从行为意向成分来看，有团队精神的人在心理上对团队的事情有积极支持的行为意向，对团队其他成员也会有积极支持的行为意向。这些行为意向在其他条件具备时将会转化为实际的行动，推动团队事务前进，促进团队目标的实现。
因此可以说，团队精神其实就是对团队的一种下面的积极的态度，包括对团队的正确认识，对团队的积极的情感和积极的反应意向。团队精神的认知，情感和意向等三种心理万分综合在一起，表现为对团队的认同和实际的支持性行为。
从内容来看，团队精神的主要构成要素包括成员对团队目标和团队核心价值观的认同，为团队贡献的意识，合作的意识以及凝聚力。
对团队共同目标的认同
团队有明确的共同目标。共同目标是成员发挥个人积极性集中指向的焦点。共同目标将成员个人的努力转化为集体共同的努力，将个人成果转化为团队的成果。共同目标使成员看到共同目标，成员不知道怎样做，就谈不上协作。合作者首先需要知道自己为什么而合作。
团队成员赞成团队的目标并且愿意为团队目标贡献自己的力量。
对共同的核心价值观的认同
团队成员认同团队统一的核心价值观。统一的核心价值观是团队的宗旨，协作精神和凝聚力的基础。核心价值观关系到团队成员对团队根本目标的价值判断。如果人们的核心价值观不同，对团队的根本目标的价值判断也很可能不同，例如，一个企业的核心价值观包括为市场提供高质量低价格的产品，诚信公平交易这样的意识和道德而如果其中一些成员的核心价值观包含这样的意识---为追求企业利润可以欺骗顾客，那么必然引起成员之间价值观的冲突，最后分道扬镳。核心价值观对于团队是关键的，如果缺少，群体就不能成为团队。如果某个人不赞同团队核心的价值观就可能与团队发生激烈冲突，其结果可能是整个团队利益受到破坏，或者这个破坏者被迫离开这个团队。尤其是核心领导圈子的核心价值观必须一致才能长期维护合作。
团队共同的核心价值观，并不排斥成员在次要的边缘价值观上的差异。边缘的价值观关系到群体次要的问题，经常涉及解决问题的方法，手段的看法。边缘价值观也涉及对比较小的分目标的看法和评价。对于更大的目标来讲，分目标也是手段。因此，边缘价值观的分歧常常引起人们对于解决问题的方法：手段途径的看法分歧。一个群体内部在次要问题上和关于方法问题上的见解差异是难以避免的，群体只能容忍和相互沟通的方式来处理这种差异。实际上，如果成员在核心价值观上保持一致，在次要问题上见解存在差异，虽然一时难以达成一致，但从根本上看，则大大丰富了团队的思想资源，对团队科学决策很有必要。
为团队做贡献的意识
贡献意识是指个人对自己应当为团队目标做出自己的贡献的认识和对这种个人贡献的观念的赞成。
有贡献意识的人愿意为团队目标贡献自己的力量，为了团队的成功，不斤斤计较个人得失。但是每个人都有自己的利益和需要，因此，团队在要求个人做贡献的时候不应压抑个人正当的需要和利益。如果个人的需要和利益不能得到合理满足，他就可能到别的团队去寻求满足。要求团队成员具有贡献精神，不是无条件的，而是必须顾及个人的需要和利益，因为个人毕竟是以个体而存在的，个人的喜怒好恶首先属于个体，然后才有彼此的同情和共鸣。贡献精神只能建立在团队利益和个人利益合理结合的基础上。
合作意识
团队为了共同解决比较复杂的任务而存在，因此团队成员应当具有明确的合作意识。合作意识就是个人对与其他人合作的必要性和合作价值的认识和造成有合作意识的人，认识到人们必须合作并愿意合作。
合作意识必须表现在合作行为上。彼此合作的行为将加强团队内的合作意识。由于合作，人们工作得更加愉快，更有成效，心理上得到更大的满足。这种心理满足就是对人的一种奖赏。社会心理学的研究表明，我们会更加喜欢一个奖赏我们的人。就合作的情况来说，人们会更加喜欢一个合作的人，而比较不喜欢一个不合作的人。而这种喜欢伙伴的态度使我们更愿意与伙伴合作。

凝聚力
凝聚力体现为成员心理上对团队集体的归属感，成员个人的人际情感吸引力和相互信任。
对团队的归属感
团队成员个人感到自己属于这个团队，感到这个群体是我的团队，而我是属于这个团队的一分子。成员对其他成员有一种我们的认同感。群体归属感和相互的吸引是团队凝聚力在心理上的反映。
人们要合作和为团队奉献，必须有一种我是属于这个团体的心理。我们是一个整体与我们是一个一个个体的聚合是不同的情感的表达。如果团队成员没有我们是一个整体的感觉和情感，是无法很好合作的。如果人们相互戒备，精力消耗在提防同伴上，合作怎能有成效呢，相互戒备必然导致沟通不顺，相互封锁信息，造成相互误解，最后同盟关系瓦解。因此，团队建设的第一项任务是树立对团队的归属感。
团队归属感受不是凭空出现的。归属感也不是一旦建立就永久存在的，归属感的产生和维持是动态的。因此，团队应当提供一种维持归属感的环境。
维持个人归属感的团队环境因素包括：
第一，团队是成功的，取得成就并且有发展的前景。成功的团队引起成员的自豪感。成员为团队感到自豪，对个人的团队成员身份感到满意。
第二，分享成功的喜悦。团队的成功给每个人带来实在的利益，包括物质利益和精神奖励以及心理的满意。
第三，相互支持的氛围。无论谁有困难，都能得到其他人的关心和支持。
团队成员之间相互信任，真诚沟通，心理满意度高，相互吸引力强。强凝聚力的群体对成员具有强吸引力。成员喜欢这个群体，为自己是这个群体的成员而自豪，不愿意离开这个群体。
相互喜欢。
凝聚力强有助于团结和协作。在一个凝聚力很强的群体中，成员在情感上相互吸引，彼此喜欢，也不愿意失去其他成员对自己的喜欢。团队内部人际关系融洽和谐，沟通顺畅，很少误解，管理成本下降，合作更加有效。团队成员的心理满意度高。
相互信任
凝聚力也体现在成员之间的相互信任。相互信任才有牢固的团结。如果相互猜疑，相互防备，当然谈不上什么凝聚力。
团队精神的各个要素具有一种协同功能。团队精神的各个要素都倾向于使人们更加合作，而合作提高工作效率，使人心情愉快，这对合作者是一种心理奖赏。因为受到奖赏的行为和观念得到强化，所以合作给人们带来的愉快和更高的工作成效，强化了人们的合作意识。可以说，合作能够自我强化。
合作行为，使人感到满意，是心理上的奖赏。人们倾向于喜欢对他们施加奖赏的人。因此，团队精神的这些要素还会强化成员彼此喜欢的情感。人们倾向于喜欢目标，观念与自己一致的人，喜欢与自己合作的人，喜欢不自私自利的有贡献精神的人，喜欢那些对自己表示喜欢的同事。因此，团队精神的其他要素会强化成员之间的凝聚力。
另一方面，凝聚力强化团队精神的其他要素。彼此喜欢，彼此吸引的人们更加容易认同共同的目标和价值观，更加愿意合作，更加愿意为这个团队贡献。
团队精神要素的协同作用使得团队精神成为一个系统。其中任何一个要素的变化，都会对其他要素和整个团队精神造成影响。
团队精神是团队的灵魂。没有了团队精神，团队也就灭亡了。有许多号称团队的群体，正是由于缺乏真正的团队精神，实际上只是假团队。
团队价值的构成
价值是对人的效用或者说积极作用。团队有价值，团队精神也有价值。团队价值和团队精神价值是一致的。团队是包含团队精神和团队物质资源的一种组织形态。团队是在团队精神指导下进行合作的组织形态。团队精神是团队的意识性资源，它与团队的物质性资源共同构成团队资源。团人资源的有效利用产生团队的效用，也就是团队的价值。可见团队的价值包含团队精神的积极作用和团队物质性资源的积极作用。
团队价值体现在如下三个方面：
对工作的价值：团队精神和团队的协调工作方式能够提高工作效能和取得工作的高绩效。
对人际关系的价值：团队的气氛使成员之间的人际关系更加融洽。
对心理健康的价值：团队的合作气氛给团队成员较高的心理满意，有利于人的心理健康。团队的高凝聚力使得成员对团队和团队人际关系的气氛感到满意，心情愉快，心理健康度高。
团队精神是保证团队三个方面的价值得到实现的态度条件。团队精神的价值与团队三个方面的价值是一致的。团队精神与团队系统一样，具有对工作的价值，对人际关系的价值和对心理健康的价值。
团队价值的实现还需要另一个保证条件，就是团队工作能力。团队的高效能和高绩效依赖团队成员能力的整合和发挥。团队工作能力的价值主要体现在团队交通和绩效上。
团队价值的实现依赖团队精神和团队工作能力。团队精神的价值和团队工作能力的价值构成了团队价值。
团队精神与团队工作能力相互作用，相互增大效用。一方面团队精神增强了，合作更有效，团队的工作能力必须发挥得更好。另一方面，团队工作能力发挥得越好，则团队精神的潜在价值通过团队绩效得到越多的实现。相反，如果一个团队很团结，但是整个团队工作能力低下，实际效能很差，团队精神对团队工作的价值也就难以实现。如同一个很有干劲而能力却不足的工作者，他那冲天干劲的价值无法落实到工作绩效中。
培养团队精神的方法
团队精神其实是对待团队相关事物的多种态度的综合。例如，对团队的目标的认同，就是对团队目标的积极态度；同理，对团队核心价值观的认同，就是对团队核心价值观的积极态度。。贡献意识是对为团队做贡献的态度，而合作意识是对合作的态度。凝聚力中的团队归属感，人际吸引力和信任感则分别是对团队这个集体的态度和对其他成员的态度。
态度是由认知，情感和行为意向等三个心理要素构成的对特定对象的比较稳定的心理反应倾向。行为意向是在认知和情感的基础上产生的。态度是在对态度对象的认知基础上产生的，但单纯的理性认知不会产生态度。只有当产生情感时才产生态度。没有情感就没有态度。
产生情感的关键因素是人对认知对象的价值判断，或者说利害关系判断。认知主体的价值判断决定于认知主体对认知对象的利害关系的判断。
当个人体验和认识到团队价值是下面的时候，则会产生对团队的积极情感。反之，则体验到消极情感。因此，培养团队精神，关键就是让人们认识和体验团队的价值，从而对团队产生积极的价值评价和积极情感。
由此我们明白团队精神不能够凭空树立，必须建立在对团队的价值判断和与团队相关的利益关系的认知基础上。积极的情感建立在对对象的有正面价值的判断上，而消极情感建立在对对象的有负面价值的判断上。而所谓正面价值或者负面价值的判断，是认知主体根据对象与自己或者与人们的利害关系来做出的。因此，团队精神和团队建设只能建立在人们相互之间的利益关系基础上。利益关系包括物质利益关系和非物质利益关系，才能建设好团队。脱离人们实际的利益关系进行空洞的说教是不可能培养团队精神的，当然也不可能建立团队。
通过组织传播活动来促进人们对团队精神价值的认知
人们的态度都是在认识对象的价值的基础上形成的。如果要树立团队精神，必须对团队的价值和团队精神的价值有正确的认识。
团队精神的价值是客观存在的事物。适当的组织传播可以提示和传递团队精神的价值信息。人们不是被动接受团队精神的教育，而是带着自己过去的经验和自己的理解来认识团队精神的。在接受团队精神的各种信息的时候，人们的经验和理解影响对这些价值信息的解释。
人们对团队精神的价值的认知过程包含这样几个主要环节：
团队精神的客观价值；团队精神的客观价值的信息传播。；个人根据自己的经验和理解对团队精神客观价值的信息进行解释；形成对团队精神的价值的认识。
根据团队精神的价值被认知的四个环节，在帮助员工树立团队精神的沟通过程中应注重以下四个方面的工作：
增强团队的实际价值
应增强团队的三方面的实际价值，而且这些价值都要与团队成员个人相关。当个人体验到团队价值，而且这些价值对个人也是正面的情况下，个人才能产生对团队的正面的情感。
通过各种组织传播渠道传递团队精神的价值信息。
为了宣扬团队精神的价值和进行团队精神的教育，可以采取如下的组织传播渠道：一人对多人的专题演讲：请专家或适当的人发表有关团队价值的专题演讲；
对个别人的人际传播：根据情况需要由领导人对个别人进行谈话；
小组讨论：组织小组对团队的价值进行讨论；
表彰会和展览：对本组织出现的先进的团队事迹进行公开表彰，举办事迹展览。印刷媒介：通过本组织的简报，历史资料，团队故事等印刷品宣扬团队业绩；
电子媒介：把组织内外的典型的团队故事制作成影音片和光盘，在组织举行庆典活动中播放；
团队合作游戏的培训：举行短期的培训班，由培训师进行团队合作游戏训练，在游戏中体验和认识团队合作的价值。
了解组织成员的经历和心理动态。
每个人都有自己的特殊的生活经验和知识结构。这些个人的经验和知识结构影响个人处理住处和解释住处一个经历过团队成功的人与一个经历过失败的团队生活的人，对团队的感受是会有所不同的。个人的知识结构对理解团队的意义也会有很大的影响。
组织和团队可以通过交谈和问卷等方式来了解成员对团队和团队精神的理解，在调查的基础上可以更有针对性的进行组织传播。
比较员工实际的团队观念与期望的团队观念的差距。
管理层对员工的团队观念应该设计一个比较理想的期望状态。把员工当前的实际的团队观念与期望的团队观念进行比较，可以发现实际的团队观念与期望的团队观念的差距。发现差距后就可以比较有针对性地进行团队观念的传播活动。
体验团队价值与个人利益的关系
一个人仅仅仪在对某个对象的价值的理性认识上而缺乏亲身感受的直接经验的话，对对象的情感不可能很强烈。因此，为了增强人们对团队的积极情感，还不能满足于理性的认识，必须要有深刻的亲身体验。
亲身体验实际的利害关系将影响情感的方向与强度。利益的得失直接影响我们对认识对象的价值判断和情感。给我们带来利益的事物，我们对它们会产生积极的情感。给我们带来损失的事物，我们一般会产生消极的情感。因此，为了培养对团队的积极的情感，必须让人们体验团队对他们的价值。
如前所述，团队具有三方面的价值：提高工作效能的价值，融洽社会拳价值对个人心理保健的价值。融洽的社会关系与心理保健直接给个人带来满意，而提高工作效能虽然能直接给组织带来利益，却不一定能啬成员的个人利益。如果我们把组织利益与个人利益结合起来，那么团队提高效能的价值也就与个人利益有关了，这样必然增强团队成员对团队的积极情感。
在培养团队情感的过程中，体验实际的利益对于增强团对情感是至关重要的。团队动作展现的利益———对团队的利益，对组织的利益以及对团队成员个人的利益将增强人们对团队的积极情感。人们在体验这些与团队相关的利益的过程中将增强对团队的积极情感。
体验有两种形式。一种是实际情境的体验，即在实际的团队工作过程中的体验。另一种体验发生在模拟情境中。模拟体验虽然一般来说不如实际情境中的体验那么深切，但是设计得好的模拟情境也能生动地展现团队合作的价值。模拟情境的体验费时不多，容易控制活动过程，是一种帮助人们认识和体验团队价值的辅助手段。
团队体验的模拟情境最常见的形式是团队游戏训练。此外，还可以采用其他的团队模拟作业形式，即布置模拟的团队任务，要求人们以团队工作的方式完成任务，从中体验团队合作的好处，从而增强对团队的积极情感。
把员工当成“自己人”
日本大金工业株式会社奉行人本主义的经营理念。P71；
第二节
发展团队的工作能力可以从组织学习型团队，实行知识管理和鼓励个人自我发展等三方面着手。
一、使团队成为学习型组织
首先要把团队建设成为一个学习型组织。自1990年麻。。。P72
学习型组织是指一种充满学习气氛，充分鼓励和发挥组织成员创造性思维能力的能持续发展的组织。简单地说，学习型组织就是能够持续学习的组织。学习型组织具有如下特点：
愿景导向
愿景组织的最长远的目标或使命，是组织的长远理想。愿景是凝聚组织成员的要素，是指导，鼓舞组织成员的重要因素。原景提供人们积极努力的长期动力，包括学习的动力。
善于学习
善于学习表现在：一是学习型组织强调终身学习，要求组织成员终身学习；二是强调全员学习，要求人人学习；三是在工作过程中学习，要求学习贯穿于整个工作过程；四是强调群体学习，即不是单单强调个人的学习，而是强调整个群体共同学习，相互学习，共同提高。
强调自主管理
学习型组织强调员工团队自主发现问题，自主学习，自主选择目标和实现目标的途径。
支持个人自我发展
学习型组织鼓励员工个人自我发展。个人自我发展是组织发展的基础。
领导者角色是设计，指导和支持
学习型组织的领导人设计组织发展的愿景，以原景来鼓励成员，提供指导意见和支持性资源帮助成员不断发展能力。
主动向环境学习并影响环境
学习型组织不是被动适应环境变化，而是主动监测环境变化，并且积极对环境因素施加组织的影响。
不仅学习知识，而且创造知识
学习型组织不单是吸收已有的知识，而且还要创造知识。
学习知识与管理知识相结合
学习是不断从环境输入知识和信息的过程，而知识的效用依赖知识管理。
实行知识管理
不是任何信息都是有价值的，每个组织都需要识别哪些信息对它是有价值的，只有有用的信息才成为组织的智力和知识资产。智力和知识资产可以分析为显性的和隐性的。显性的包括商标，专利，计划，规则，公众名单等可以利用信息技术以文档形式存储和编码的知识；隐性的智力，知识资产是存在于人们头脑中的关于“如何做”的知识。隐性知识受到个人经验的影响和支配，具有个人性的高度的变动性，对这类智力资产如何分享和管理是比较困难的。
有效的知识管理能够推动组织达到如下效果：
分享观念，激发创新思维。
节约生产成本，提高生产效率。
促进营销
发现组织内的人才，激励人才
实现个人价值。
实施团队知识管理应注意如下要点：
要有明确的业务目标。组织的知识管理总是为组织的业务目标服务的。
确定需要什么知识。住处不是越多越好。知识管理正是要从信息的大海中识别对组织有用的知识。
鼓励员工参与。要认识隐性智力开发对组织发展的重要性，积极鼓励员工贡献个人的智力。
利用现代信息技术分享和传播知识。例如，知识库；数据库，电子和网络学习，讨论和聊天技术，同步交互工具以及查询工具等。
知识要不断更新。
二、重视团队成员个人的专业技能发展
要发展团队成员个人的能力。发展团队成员个人能力应该注意以下几点：理想团队成员的能力是互补的。在能够完成任务的前提下，团队由最少的人组成。每个人都是不可缺少的，每个人都有充分的机会发挥自己的特长。
每个人都得到充分信任，在承担有难度的任务中得到成长。在理想的团队中，每个人应该感到正在最大限度地发挥能力和发展能力。
有机会受到培训，不断吸收新的知识和技术。
鼓励个人和团队创新，在不断解决新问题的过程中发展能力。
在工作中有一定的轮换工作的机会，以发展比较广泛的业务能力。
快速的环境变化促使企业把职工培训放在重要位置上，例如，惠普公司。。。帕卡德。。。P75
第三节
养成团队品质的第三项任务和目标是发展适合团队高效率工作方式的规范。
一、发展团队规范的原则和方法
规范是约束和指导人们行动的标准，规则，规章制度
团队规范的作用：
使团队行为具有确定性和预见性
提供常规性问题解决的规则，减少团队临时决策的成本。
确定内外部互动的有效关系，减少行动的盲目性。
经过实践证明有效的行动规则能提高团队效能。
发展有效规则必须遵循一定的原则：
规则的有效性必须经过实践和时间的考验
规则在制定前要经过组织成员广泛的讨论
规则要考虑特别情况，留有一定的灵活性。
被证明没有效果的或者效果很差的规则要修改
规则要根据环境的变化进行修订。
发展团队规范和行为模式的最终评价标准是团队合作工作的效能。组织结构的重级，规范的制定和行为模式的形成，都是为了提高团队合作的效能。
制定团队规范可以采用以下两种方法：
目标——任务定义法：根据团队的工作上任和任务来确定团队的行为规范。
顾客需求宝义法：根据团队的服务对象的需要来确定团队的行为规范。
规范是由一系列的规则说明构成的。规则说明如果太详细，则缺乏灵活性，同时缺少授权；如果规则说明太笼统，团队的行为可能失去方向。关键是在详细与笼统之间取得某种平衡。
大多数的团队都是有顾客的，可以根据顾客的需求来定义团队的行为规范。制定团队规则前，对以下问题需要思考：
顾客是谁
顾客需求什么
顾客有什么特殊要求
团队准备满足这些顾客的需求吗
还有什么竞争对手为这类顾客提供服务或产品吗
顾客对团队提供的现有服务是否满意
使顾客不满意的障碍是什么
有什么方法和途径能够消除顾客的不满意
团队能够做些什么来提高顾客的满意度
二、建立团队自我管理模式
团队文化是特定的组织文化形态。组织文化的结构中包含几个层次：核心层是组织的核心意识，理念和价值观，第二层次是组织的规章制度；第三层次是组织的行为方式；最外层是组织的符号系统和组织的模范人物故事。前面所讨论的团队精神属于团队文化的核心层，是团队的核心意识。团队的规范则是团队文化的第二层次的内容。团队精神和团队规范决定了团队行为方式的基本风格，基本模式。团队的基本行为方式的特征是团队成员高度参与团队管理过程，团队实行民主决策，团队的这种基本行为方式可以称为“团队自我管理模式”。某种组织行为模式一旦形成，本身即成为一种行为规范。因此，团队自我管理模式建立起来后，也就成为团队管理的规范。
团队自我管理模式与传统的权威管理模式具有许多不同的特征。
团队自我管理模式与传统的权威管理模式的特征比较P78
从传统的严密控制的权威管理模式转变为团队自我管理模式，是组织管理观念的重大变革。不论是领导者，管理者，或者是一般员工，都需要做好心理准备，否则，变革的努力在组织内部会遭遇顽强的抵制而失败。
从权威管理向团队自我管理转变前，组织领导者和管理层应对转变前的准备情况有一个比较清晰的了解。通过对一组总是的自查，可以初步了解准备情况。
实施组织管理变革前的自查问题P79
对‘肯定，基本肯定。。。。最后得分如果在60分以上。。。。P80
团队组织的层级比较少，团队组织结构图是扁平型的。
团队扁平型组织层级结构以如下几个特点为基础：
增大领导者控制幅度。杰克。韦尔奇。。。P80
养活组织层级
改变传统的级别观念。
价值激励。
案例一 规则与情感的界限
美国国际农机公司P81

第四节
人们相互信任是团队凝聚力的构成要素。团队运行的一个基本支撑点就是人们相互信任。团队信任气氛是团队凝聚力无形的胶结剂。缺乏相互信任将导致相互猜疑，相互戒备，结果是人际关系紧张，管理成本急剧飙升，工作效率下降，组织成员身心疲惫。因此，发展信任是建设团队品质的一项重大任务。
信任的定义：信任是指想念那个被想念的人能够实现或者已经实现对他的下面期望。例如，我们期望某个人说实话，如果我们想念他能够说实话或者实际上说了实话，我们就在说实话这一点上是信任他的。总之，信任就是想念别人将来能够实现我们对他的下面的期望或者想念他的行动已经证实他实现了我们对他的正面的期望。
我们对别人的信任可能是笼统的信任，即信任这个人，也可能是信任他的某个方面。
一个值勤得信任的人具有两个基本特点：一是他愿意满足我们对他的下面期望，二是有能力满足我们对他的期望。换句话说，一个值得信任的人应该持有对付出信任的人的善意和与善意举动相应的能力。有善意，又有完成善意行动的能力的人才是值得完全信任的。如果缺少其中一个特点，一个人值得信任的资格就不是完整的，就难以得到充分的信任。
一、团队信任气氛的支柱
信任不是无缘无故就能产生的。信任需要一些基础要素。对“信任的基础要素是什么”的问题，我们可以换一种问法：什么样的人是值得信任的，被信任的人具有什么特点，当我们考察那些受到信任的人或者相互信任的人的特点后，我们确信，高度信任关系中的团队成员表现出五个基本特点：
认同一定的共同目标
认同群体的核心价值观。
具有实现信任者期望的能力。
为人诚实
关心同伴和团队的利益。
总之，团队信任气氛的五个基础要素是认同共同目标，认同共同的核心价值观，实现期望的能力，为人诚实，关心同伴和团队的利益。
团队成员必须认同共同的目标
合作总是为了达成一定的目标。合作者可能追求各自的目标。如果合作能促进合作者各自目标的实现，则合作者各自都感到有合作的必要，因此就维持合作关系。合作者有共同的目标和利益时，合作基础更加牢固。
假设两个人没有共同的目标，他们能不能合作呢，市场上的买者和卖者的目标是不一样的，买者想买到物美价廉的产品，而卖者想以比较高的价格尽快地卖出产品。。。。P84
假如合作者之间有共同的目标，他们的合作基础将变得十分牢靠。社会组织有共同的目标，因此组织内部合作的程度很高。团队的共同目标基础更加牢固，因此团队的合作程度在各类社会组织中是最高的。
组织的目标是一个体系。目标体系从最抽象的宗旨，具体化为比较具体的愈来愈进一步具体化为更为具体的战略和战术目标，然后进一步具体化为任务（细分子目标0，最后通过实际执行过程转化为具体成果。所有成果最后综合成组织的总成果。
每个组织都有一个基本的宗旨。组织宗旨表达一个组织最主要的，最根本的目的，描绘一个组织长远的终极目标，浪漫地说，是组织的梦。例如，有的组织宣称它的宗旨是弘扬祖国文化。“弘扬祖国文化”是一个宏原
组织宗旨使用简短文字表达组织的宏愿。因此组织宗旨的内容高度概括和抽象。组织宗旨规定了根本性的努力方向。它表达组织的核心价值观和对社会的根本态度。组织宗旨是组织的最根本的，最高层次的目标。
组织使命比宗旨更具体些。使命描述组织的基本工作目标和组织存在的基本理由。使命是比宗旨低一层次的目标。使命是组织的远景目标。使命回答这样的问题：这个组织是从事什么的基本工作的？例如，对于一所普通教育的学校，它的使命可以说是传授基础知识和培养一般能力，而大学的使命可以说是传授高端知识和培养专业能力。
罗克韦尔自动化公司是P85
从文字上看，一般来说，描述使命的语句描述宗旨的语句比描述宗旨的语句更多一些，内空更具体一些。宗旨往往用一个或几个句子就足够了，而使命一般需要更多的句子才能说明。宗旨和使命构成组织的方针。但并不是每个组织对于自己的宗旨和使命都有明确的认识。即使对宗旨和使命有了明确认识，也不一定公开宣扬。此外，公开宣扬的宗旨和使命可能带有公关宣传的目的。一个社会组织的真实的宗旨和使命可能与公开宣扬的有一定距离。
宗旨和使命都是比较抽象的。一个组织还需要更为具体的目标来指导人们的实际行动。这些比宗旨和使命更具体的目标仍然可以按照抽象与具体的程度划分为几个层次。在使命之下是组织的战略目标。
战略目标是关乎在某个比较长的时期内（例如三年以上）组织全局发展的长远目标。对战略目标和更为具体的任务。
战术目标是关于组织工作的某个相对短的时期内的或者关于某个方面的工作或局部工作的目标。
任务则是进一步细分战术目标的结果。任务指明应该完成的具体事情和要达到的具体结果。任务也可以说是很具体的细分的子目标。任务必须落实到具体的部门，小组和个人。在一个组织中，工作团队是按照工作任务进行组合和定义的。任务是很具体的子目标。由于具体的任务容易变化，工作团队的结构需要适当调整以适应任务的变化。
如上所说，整个目标体系具有层次性。从宗旨，到使命，到战略目标和战术目标，再细分为任务，最后通向成果，形成一个相互连接的目标体系。宗旨处在体系的最高层，任务和结果处在体系的最底层。低层目标是上层目标实现的手段，而上层目标是下层目标的目的。中间层的目标是上层目标的手段，同时是下层目标的目的。因此，在目标体系中，除了最高层的宗旨和最低层的工作任务外，某上层次的目标是为了实现另一更高层次目标的手段。一个上层目标需要多个下层目标才能转达化为现实的成果。整个目标体系就像一座金宇塔，上类下宽。
宗旨和使命以及战略目标的最后制定是组织的最高管理层的责任，战术目标决策责任主要在于中层管理层，而任务或者说细分的子目标的决策责任在于基层管理者和一般员工。
由于高层领导人与基层员工的责任不同，他们关注不同层次目标的注意焦点也不同。领导者更为关注组织发展的战略目标，而一般员工更多地关注本人职责范围内的子目标。
领导人关注全局，而一般员工和基层的工作小组，工作小团队自然倾向于关心本身的目标和任务。由于这个特点，组织内的不同的小团队可能相互争夺组织的有限资源。基层小团队之间相互竞争有限资源，可能成为组织“大团队”合作的一种障碍。团队目标与其他团队的目标和组织目标（包括宗旨，使命，战略和战术目标）都需要整合。
组织成员由于共同的目标而结合起来。但是组织内部各个小组或部门和个人各自负责更为具体的分目标。由于分目标的存在，不同小组，部门和个人可能更多地看到自己负责的分目标和任务，而相对忽视了组织的共同目标。
因此，团队建设的第一件大事就是设置明确的共同目标。这个共同目标必须被群体成员普遍接受，得到成员的尊重。
团队的共同目标在团队存续期内一直存在。如果推动了共同目标，团队成员的力量推动集中指向的方向，人心就会涣散，团队就会变质，逐渐退化为亚团队，最后退化为普通群体。因此，团队的共同目标是团队合作和团结的基石。
团队的共同目标必须在团队存续期内一直存在，它是关乎团队长期的全局发展的战略目标。
团队成员必须认同团队的核心价值观
任何组织都有自己的最重要的价值观，即核心价值观。所谓核心价值观，是对基本事物的价值的看法。例如，团队对社会的使命，对社会发展的责任，基本的经营道德，合作精神，管理的基本观念等价值的看法，都属于核心价值观。例如，柯达公司奉行一套员工应该怎样做人的价值观。公司的文化尊崇尊重个人，正直诚实，相互信任，信誉至上，精益求精，论绩奖励等价值观。
团队核心的价值观是成员信任的基础要素之一。价值观是目标的基础。人们的目标都是建立在特定的价值观上的。成员有一致的价值观，会增强凝聚力和彼此的信任感。
团队的价值体系就像一个多层次的同心圆，最内层的价值是团队的核心价值，而团队的宗旨则表达了团队的核心价值。团队要求成员承认和尊重组织的核心价值。团队不会容忍核心价值观被破坏。但是，团队相对能够容忍他们的边缘价值观受到成员的质疑，容忍边缘价值观的内部分歧。因为，要求人人在细小事物的价值观方面都高度一致是很困难的。边缘的价值观是对于一些非原则的事物的价值的看汉。
团队成员必须具有实现团队和伙伴期望的能力
信任者对被信任者总是有某种期望并且想念被信任者有能力实现对他的期望。如果被信任者不能实现这种期望，就会使信任者失望，从而丧失对他的信任。
不能实现期望存在两种情况：一种是恶意违背期望。别一种与能力有关，即没有能力实现期望。
在当代的经济文化环境中，各种变化因素变动很快，领导者有时发觉制定的目标和方案很快就不适合新的情况了，要保持承诺和原来的计划很困难或者要付出巨大代价，因此为了组织的利益，需要调整原来的计划，甚至收回承诺。这种情将会侵蚀信任。这时必须及时与员工沟通，说明不得不改变的原因。
在经济组织和工作团队里，人们最基本的期望是本组织能够实现带来优异业务的组织目标或团队目标。因此，制定和实现有挑战性的组织目标，获得优异的组织业务的能力成为组织成员信任组织和领导人的重要基础。
人们倾向于相信诚实的人和诚实的言行。因为一般的人都是属于诚实的人，所以一个不诚实的人或者不诚实的言行，会引起人们特别的注意。一个人一旦被认定是一个不诚实的人，以后人们对他的言行就很难相信。
团队成员必须为人诚实
诚实是一种性格特征。诚实的人说实施，言行一致，真实地表达自己的想法和观点。诚实又是一种态度和行为方式。诚实体现在保持言行一致的善意动机和实际行动上。诚实的人做他已经承诺的事情，只承诺他将真正努力要做的事情。诚实的人不会轻易承诺。
诚实与否涉及行为正确或不正确的问题，例如：人们会说，诚实是正确的，而不诚实是不正确的。假如我们问人们：应当做一个诚实的人吗，一个诚实的人应当说实情吗“一般的人都会同意应当做诚实的人并且一个庆实的人应当说实情。可是当涉及具体的行为和事件时，人们对是否应当说出实情就很可能发生分歧了，假设一个临近死亡的老人很久没有得到儿子的消息，其实他的儿子已经在一次车祸中丧生了。当老人向其他亲人询问儿子的消息时，他的许多亲人很可能不愿意把这不幸的消息告诉他。在实际生活中，这种出于善意”欺骗“至爱亲人的事例并不罕见。赞成做人要诚实的人在决定是否说实情的时候显然考虑了行为的结果。人们在决定是否应当诚实地说出实情的时候，往往考虑了说出实情的后果。
决定一种行为是否适当要考虑行为的结果，这是伦理学史上两种理论之一的结果论的道德观点。结果论的道德观关心行为的结果，判断行为的道德问题以行为结果为基础。有两种主要的结果论的道德观：一种是伦理利已主义，另一种是伦理功利主义。它们都赞成人们的行为应当带来好的结果。它们的区别是：利已主义个人自己的利益，而功利主义关心一切有关的人的利益。
一些优秀的企业领导人提供团队精神并且能够善待组织成员。但是这些优秀的领导人也不是绝对地无限制地坦率沟通。
例如，惠普公司P91。。。。。。休利特的这个方法叫做“戴帽子的过程”。
案例二 休利特的三顶“帽子”P91
团队成员必须关心伙伴和团队的利益
人们倾向于信任关心和尊重他们利益和权利的人。对于不关心我们利益和权利的人，我们倾向于怀疑他的动机是追求私利，也担心他为了追求自己的利益而可能损害我们的利益。对于合作伙伴，我们至少期望他们不会为了自己的利益而损害我们的利益。对那些关心我们利益的人，我们倾向于信任他们。
群体成员相互关心将增进组织成员的凝聚力和信任。
在组织中，领导人对员工利益的关心对于建立信任文化显得至关重要。领导人对员工利益的关心对于获得他们的信任是十分重要的。有的领导人的精力主要投入工作目标，而对于员工的个人福利不关心，就很难获得员工的信任。
在组织中，关心人不仅包括关心个人，还应包括对团队，群体和整个组织的关心。
上述五种信任基础要素的重要性是不均衡的。根据情景的不同，每一种要素的意义都可能比其他几种更为突出。例如，当合作是为了完成一项新产品开发的时候，如果遇到技术难点，可能是参加合作的人的技术能力显得尤其重要。如果没有技术上的特别困难，可能是合作者的诚意很重要，还可能是技术团队内成员之间的相互关心的气氛显得很重要。
发展团队信任气氛的方法
如上所述，信任的五个基础要素是认同共同目标，共同的核心价值观，满足期望的能力，诚实，关心同伴和团队的利益。发展团队信任气氛首先必须围绕这五个基础要素采取措施。
提高团队的目标能力
团队目标价值和团队实现目标的能力与团队成员的信心有密切关系。团队目标价值越大和实现的可能性越大，成员就专项能够认同团队目标，同时对本团队就越有信心，信任感也越强。
团队的目标能力是指团队制定和实现团队目标的群体能力。
制定目标的能力。
制定目标是未来业绩的起点。业绩优异的经济组织比业绩平庸的经济组织更具有凝聚力，因为人们不愿意把自己的前途托付给一个没有前途的组织。对组织业绩的美好远景的展望将鼓舞员工信任组织。一旦认同组织的美好远景和目标，许多员工愿意“预支”对组织的信任。
可以从目标的特性和制定目标的过程来考察组织制定目标的能力。
从最后制定的目标特性来看，制定组织目标的能力集中体现在最后制定的组织目标具有几条良好的基本特性：
目标的明确性。组织的目标必须明确清晰。明确清晰的目标能使组织成员看到自己努力的方向。方向不明，会使对本组织成员的发展失去信心，同时怀疑领导人的能力。
目标的可行性。目标必须是本组织成员经过努力能够实现的，不切实际的目标将导致失败和失望。
目标的挑战性。目标应当具有一定的挑战性。这要求目标有相当的难度，没有一定难度的目标只能带来小的成果，在与其他组织竞争中将处于不利的地位。一个在竞争中总是处于劣势的组织，员工们对本组织的信心将受到打击。
从制定目标的过程来讲，制定目标的能力也表现在制定目标的方式上。倡导参与管理的领导人鼓励员工参与组织目标的决策过程。
员工参与组织目标制定的决策过程至少有三方面的作用：
充分发挥全体员工的智慧和积极性
员工获得较高的的心理满意。
容易得到员工的认同和支持
实现目标的能力
目标不能实现，对信任是一种打击。如果一个企业的目标一再不能如期实现，对员工的士气和信任必然是沉重打击。员工们将怀疑领导人的能力和组织的经营能力。
领导人应当帮助下属实现目标，为此必须做到：
指导。领导人应当通过沟通，有效帮助成员认识目标的价值和实现目标的途径，给予必要的指导。
支持。为员工提供必要的支持，包括信息技术和物质，人事等组织资源。
及时反馈。对于执行目标的情况及时向当事人提供反馈信息，使他们及时了解目标进展的情况和存在的问题。对目标执行情况进行必要的评价。
奖励。根据成员实现目标的行为表现和业绩给予必要的奖励。
维护和加强团队的核心价值观
鉴于组织的核心价值观对于组织合作和发展的重要性，组织领导者都很重视维护组织的核心价值。局部服从整体，个人服从集体，小团队服从整个组织。这是团队管理的原则。在组织中的团队，作为组织的一个组成部分，当然也要服从组织核心价值观的要求。
美国通用电气公司十分重视维护组织的核心价值观，个别经理曾经因为不尊重公司的价值观而不得不离开公司
案例三让四个经理离开公司
杰克韦尔奇曾把美国通用公司P95
提高满足合作伙伴期望的能力
人们建立一种社会关系后，就自己对关系伙伴产生特定的期望。在合作关系中，合作者相互对对方有特定的期望，期望合作者能够满足自己认为合理的需要。期望不完全是正式的局面的契约，规定。有的期望是非正式的，只是深藏在关系伙伴的心里
如果合作者没有满足伙伴的期望，就会使伙伴捻和感到心理挫折。严惩者可能产生欣然，愤怒等不良情绪。重复的失望将导致不信任感，一次一次地不能满足合作者的期望，将不断打击合作者的信任。人们不信任一个总是不能满足自己期望的伙伴，这是很能自然的心理。因此，团队内部信任文化的建设，要求团队成员能够很好地满足伙伴的合理期望。当不能满足期望时，应当很好地说明原因。
很多情况下，不能满足合作伙伴期望的重要原因在于合作者彼此不能很好了解对方真正的期望是什么。改变这种不利状况必须加强人际沟通和群体沟通。
做诚实的人
诚实是历史上各个时代社会共同赞赏的美德。诚实是一种道德规范。诚实的行为可以预测，诚实的话可以依赖。诚实是人们相互信任的基石，没有诚实，就没有信任。
有许多情况会使人怀疑他人的诚实。
言行不一致。当人们看到一个人做的与他说的不一致时，很自然会怀疑他的诚实。
与不同的人分享不同的信息。如果在涉及同样的一件事情上，一个人与你分享的信息少于同其他某些人分享的信息，或者他与你分享的信息是关于事情表层的信息，而与其他某些人分享比较深层的信息，就可能使你怀疑他的诚实。
过于频繁改变行动方向或者措施而没有进行必要的解释。社会环境的变化和市场竞争态势的变化，要求组织领导人及时调整组织的结构或者战略，战术目标。有的领导者公开宣称了组织的目标之后，发现情况已经改变，组织的目标必须随之做出变化，但没有向员工解释变化的理由。员工不理解领导者做出改变的理由和原因，也会影响对领导者的信任。
没有满足期望。组织成员与组织领导相互之间有期望。有的期望是明文规定的“协议”，有的期望只是根据惯例行为准则。我们对一些企业财务作假时有所闻，这些领导人要求财会人员做假账应付政府部门的管理。这样的领导人就无法真正取信于员工。
承诺与行为结果不一致，原因可能是当初的承诺是不真诚的，或者是因为没有能力兑现承诺。环境变化迫使组织领导人要及时进行调整和变革，对原来宣布过的目标和政策不得不加以改变。这种变化，可能被理解为违背了原先的承诺和计划。因此，领导人需要向员工及时解释改变的原因和理由。
通过关心人传递善意
关心人体现了对人的善意。关心人有助于维持组织内部良好的人际关系和对组织的认同感。良好的人际关系和认同感对于建立相互信任具有非常重大的意义。
良好的人际关系能够裣组织结构的缺陷。有的组织的结构设计得非常合理，但人际关系不好，结果事业发展很不顺利。而有的组织的结构设计得不太合理，但由于人际关系良好，也能够较好地运行。良好的人际关系能够“补偿“组织结构不合理引起的某些功能缺陷。
通过领导和管理行为清晰传递信任信息
团对应通过领导行为和管理行为传递清晰的信任信息。有的管理者口头上表示他很信任员工，但是他的管理行为却透露了出不信任员工的信息。好的领导人不仅懂得口头明确表示信任员工，而且懂得要通过日常的管理行为传递信任信息。
案例四为所有员工谋福利
霍华德舒尔茨是星巴克咖啡公司P98
惠普公司的组织文化
美国芈普公司P98