组织管理
阅读前，先思考：
● 如何快速且高质量地开会？
● 工作和学习中，有哪些高效的思维方法？
一、如何快速且高质量地开会？
分享一些我从企业高管身上受到的启发。
1.亚马逊的高管
亚马逊的创始人贝索斯是一个非常讲究开会效率的人，所以我发现我的同事——一位从亚马逊过来的高管身上有三个细节。
细节一：开会前的一天，将开会的所有资料发给相关的人，并且在开会前的十分钟让所有人一起读开会资料。
这件事情是很多公司想做，但没有做到或者没有做到那么极致。
细节二：他的会议上永远有一个属于“用户”的空位。
这是“用户顾客第一”的一种仪式感，也是一种价值观的传递，代表对于用户的一种追求，让这个价值观深入到每一个员工的底层认知中。
细节三：事毕必有人承担，在会议结束时，一起重新确认讨论的事情是否达成一致，由谁负责。
对于很多在焦急或者边缘地带的事情，大家都会本能地往后退，认为应该由另外一个人负责，而不会主动认领。
所以，事毕必有人承担，会加速团队形成一个共识。
2.百度的职业经理人
陆奇在百度当总裁的时候，百度的市值唯一一次突破了1000亿美金。在他离开之后，市值很快就掉下来了。
而他也是在硅谷职位最高级别的中国人。就是这样一位传奇人物，他在百度是这么开会的：
第一，所有开会的时间都不是整点。
一定是7:05或者14:55，这是一个很奇怪的事情，因为很少有人会把时间按那么细的颗粒度划分，又不是番茄工作法。
第二，开会时间控制在一小时以内。
即使是特别复杂的事情也是一小时，不会留缓冲的空间。因为如果你不能在一个小时内把事情说清楚，那就意味着你没有想清楚。
第三，问封闭型问题。
比起开放式问题，封闭性问题更能帮你刨根问底，找到本质。
3.腾讯的会议方式
腾讯主要有两类会议：
① 讨论会
讨论会就是为了业务沟通，时间非常长，也比较松散，会有一些脑暴的环节。
② 汇报会
汇报会会有一些不同的流程，通常大家觉得比较紧张的也是汇报会。
腾讯的汇报会上：总监写的PPT，总经理讲PPT，然后最后VP和大老板去看PPT。
汇报会上主持人和协调人很重要。
主持人负责控场，控制总经理的节奏，通常也是一位位高权重的领导，一般由战略部做主持，管理整个流程。
他首先要非常清晰知道老板的态度、老板的兴趣点，他能察言观色，其次他要能快速整理一些笔记给到老板，同时调整之后演讲的人员的时间节奏，快速做的流程管控。
协调人要确认好每一层具体问题，它的严重程度，把问题切分地足够细，因为会议上一定会存在冲突或者边界模糊的问题。
根据时间管理的四象限法则，协调人要把问题落到具体的象限中，看哪些是重要不紧急的，哪些是重要紧急的，是否可以延迟，因为很多问题随着时间的推移，可能就不是问题。
汇报会的笔记会由整个战略团队，包括主持人在内共同负责。
4.用GROW模型准备开会
要真正提高开会效率，首先要在会前做好充分准备，比如将准备的信息进行结构化的梳理、和利益相关方提前做一些信息的确认，知道如何将这些信息以合适的方式、角度进行传递。
另外推荐大家学习GROW模型。
GROW模型的目标厘清现状，减少某些事情的干扰，使执行人从内心找到对应的办法。
● G-Goal setting，明确你的目标；
● R-Reality Check，确认你的现状、遇到的问题和困扰、所需要的资源；
● O-Options，你有哪些可以选择的方向或选项；
● W-Way Forward，你会选哪个方案进行试错。如果这个方案不行，那在什么情况下换另一个方案。
如果用GROW模型准备材料，再去用模型开会，将大大提高所有人的效率，减少损耗。
5.做好会议笔记对工作的帮助
在公众视野里，互联网企业可能分为产品研发和非产品研发两大类岗位，对不同的岗位帮助是不同的。
对产品研发来说，他们需要确定整个产品的流程和产品讨论的结论，所以笔记必须清楚，甚至于他们经常用一整面白板墙以确认产品的流程、算法和结构，以便快速知道后面该怎么做。
所以他们非常重视笔记，开会也会一直拍照做记录。
非产品研发的脑暴会偏多，所以也没有那么多精华的结论，可能就是一两句话的信息量。
二、工作中，两个高效的思维模型
我读书的时候数学还不错，但太骄傲了，有一次期中考试发挥失常，考砸了，没有及格。
老师很失望，就让我去教比我分数还低的同学。
在教的过程里，我发现自己理解但是说不清楚为什么这题要这么解，但是慢慢地，我还是逼着自己教会了那些比我分低的人，结果发现这个方式对自己提升效果非常好，能扫除自己的很多盲点，于是到了期末考试我就成了全班第二。
因为那些你认为你自己知道的东西，在教的过程中更夯实了。
后来我知道，这个方法叫做“费曼学习法”：用输出倒逼输入。
因为你要教别人，所以要先自己学，然后教的过程里，如果对方听不懂，那是你没有学透或者没有学扎实，这时再回过去看一些内容就会增加你对知识的理解和深度。
这是一个非常好用，容易理解而且有可持续性思维模型。
再分享一个模型：乔哈里视窗，也被称为“自我意识的发现——反馈模型”，根据“自己知道”、“别人知道”、“自己不知道”、“别人不知道”将人际沟通的信息分为了四个区域：
• 开放区：自己知道、别人知道
• 隐秘去：自己知道、别人不知道
• 盲目区：自己不知道、别人知道
• 未知区：自己不知道、别人不知道
再用乔哈里视窗去看费曼学习法，你会发现在教的过程中，其实就是在减少盲目区，更快地知道自己理解的深度。
这两种能力，都能帮你在工作中高效产出。
三、笨，是一种“能力”
最初认识笔记侠，是在各种会议上，而和笔记侠一起出现的往往还有一位速记员。
速记员不是已经把笔记侠的工作做了么？
后来发现完全不是。
因为笔记侠并不是像速记员那样，只是把会议的内容电子化一遍。
信息是冗余的，人的认知是有限的。
笔记侠在做的是把信息提炼到一个高度，并用更好的解读方式，让更多人能更高效地理解，从而更好地传播，这对信息的分发效率是有很大帮助的。
同时，还能帮助很多人节省消化数据信息所需的能量，在第一时间，深入浅出地、以非常普世的方式帮助大家完整地了解内容。
除了速度，还有深度和温度——内容具有很强的长尾效应，是结构化的知识体系，不会转瞬即逝，可以像白酒一样越陈越香。
目前很多大厂或创新企业的培训是分体系的，但缺少整体的可视化图谱。只有阿里在这方面有一个突破——三板斧。
笔记侠未来可以帮助这些企业提炼自己的图谱，让更多员工、更多市场人员能够理解。
曾国藩一辈子写了2000多万字的日记，他评价这是一种“笨”的能力。
“笨”，即“竹”和“本”。“竹”，中空，有一个包容的状态，会在地底下深深扎根很长的时间，但破土而出之后节节高，非常快。“本”，是一种本真、坚持的好状态。
还希望可以继续“笨”下去。
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