<<领导艺术与沟通管理>>培训总结报告
聊城汽车总站 刘新敏

前言：
题记：组织是船，领导是舵，管理是帆。
六月十九日和二十日，本人有幸在闫寺培训基地，接受了十大商战名家之一的张斌教授为期两天的管理培训。学习到了很多实用的东西，在今后的车站管理工作中必将给我极大的帮助。现将本次培训的所得做一简略的总结如下：
张斌教授曾经在上海世博会、阿里巴巴百年培训会上、清华大学、北京大学场所做过数场培训，反响强烈，获得了很大的成功。
正文：
当代社会，一个企业集团要追求发展卓越，人才是关键。作为一个领导者如何发现人才？如何能够留住人才呢？这就要求领导者有充分运用领导艺术的能力，并且必须要做好企业内部各环节之间的良好沟通。下面分两章来对这个问题加以比较详细的说明：
1. 第一章 领导修炼的艺术
一个企业在复杂多变的市场环境中生存和发展，要求领导者不但要运用科学的理论和方法进行工作，而且还必须依靠丰富的经验和直觉判断来处理问题，这就要求有高超的领导艺术。我认为领导艺术就是领导者在行使领导职能时，所表现出来的技巧。它是建立在一定知识、经验基础上的，非规范化，有创造性的领导技能。领导艺术有随机性、经验性、多样性和创造性的特点。领导的职能就是战略决策和领导用人，做好科学决策，决定企业生死存亡的方向，然后就是启用人才，壮大企业的发展。领导的艺术就是沟通艺术和用时艺术。
围绕着领导艺术就是用人的艺术，围绕着用人作为一个领导者必须进行一下八项修炼：选人、识人、育人、留人、激人、用人、任人。打个通俗的比喻：让船长了解船员--普通员工的心态并了解适合的人才用在合适的岗位，从而激发他们向上，引导船员认清大海（市场）的习性与自己的个性，与公司船同舟共济、休戚与共，在搏击风浪（投身公司发展）的过程中，自主服从，自发执行，使企业满载而归实现多赢（社会、公司、管理者和员工）。
领导必须具有一定的领导力，那么何为领导力？领导力（Leadership）就是指在管辖的范围内充分的利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率。“领导力”首先与个人的经历和处事经验有着相当大的关系，它是自我意识的显现，不可造就，需要觉醒，需要学习。领导力最重要的一点是反映“人”的真正本质，它发自内心。简单的说，就是是透过别人完成工作的能力。领导力体现在具体的事情问题的解决处理过程中，解决问题的关键是什么？作为一个领导者必须把握三个核心流程：人员、战略、运营。用一句话来说就是在做正确的事（战略）中运用正确的人（人员）把事做正确（运营）。从另一个角度来说，领导力就等于找到问题的核心用人正确的解决问题。
领导首先做的是识人，了解自己工作团队员工的实际情况，知人才能善任，细心的管理者应该对自己的员工做一下如下的分类：1.能力低，意愿较高2.能力高一些，意愿非常低3.能力较高，意愿或高或低4、能力高，意愿也高。每个员工属于什么类型，如何根据他们的实际分配工作，开展工作。从而做大最大效率的开展工作。
以积极沟通为核心，建立卓越领导力模式，挖掘员工意愿，激发起激情，帮助其设定目标，让其明确自己的承诺，然后再一起制定策略，承担起工作任务的责任。对其有效授权，赢得信任，以欣赏的态度鼓励其创新思维，高质量完成工作任务。
认知引发行为，行为决定结果。没人都手心智模式的影响。所谓心智模式是指深植于我们心中关于我们自己、别人、组织及周围世界每个层面的假设、形象和故事。并深受习惯思维、定势思维、已有知识的局限。它是引导我们行为的心灵地图。我们每个人都受心智模式的引导，我们的行为根源于心智模式，人的行为差异是由心智的差异而导致的结果。
作为一个领导者，还必须学会留人，这不能不提到工作动力，是否有工作动力是指一个人对某一个工作的期望值和该工作实际所能提供的条件之间的相符程度。其因素包括工作本身的诸多方面(如使用某种软件)或其他与工作相关的方面(如报酬、工作时间及管理方式)。 弗鲁姆认为，某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。用公式表示为：M＝V x E，M—激励力量，这是指调动一个人的积极性，激发出人的潜力的强度。 V—目标效价，指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小。 E—期望值，这是指根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并能导致某种结果的概率。期望理论在其中发挥着重要的作用，期望理论的基础是：人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。
第五项修炼是激人，激励的完成的程序是：需求——动机——行为——满足需求——愿景——新的需求。这就要求领导者遵循这样的激励原则，为员工的工作提供源源不断的动力，激励其创造的成绩。有人存在的地方就有矛盾，同样在一个工作团队中也不可避免，那么如何化解矛盾，一个原则就是要用大爱感化。大爱就是需要的爱，对所有人的爱。从某种意义上说就是一些人共同的目标，佛主用“极乐世界”创立世界第一宗教，毛泽东用 “共产主义”创造新中国；对于一个企业来说也就是员工的共同愿景。何为共同愿景？即成员具有渴望实现的、有意义的目的。这种目的是一种远见，比具体目标要广泛，它让成员愿意为它贡献力量，这种目的为团队起着指引方向的作用。让员工明白个人利益的实现要以企业整体利益获得为前提，从而凝聚起所有员工的力量，形成合力，达成共同的目标。怎么才能达成共同的目标？1.将共同愿景转化为现实可行的绩效目标2.目标应遵循SMART原则。第一点好理解，也就是把共同目标变成可操控的有实际作用的具体制度。第二点需要我们下点力气来理解：SMART也就是英文五个单词首字母的缩写，（1）明确具体的原则（Specific）目标必须是明确、具体的。所谓具体就是责任人的工作职责或部门的职能相对应的工作；所谓准确就是事先对目标的工作量、达成日期、责任人等都是一定的，可以明确。（2）可衡量的原则（Measurable）绩效目标应是数量化或行为化的，验证指标的数据或信息是可获得的。（3）可获得的原则（Attainable）绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。（4）现实可行的原则（Realistic）在现实的物力、人力及个人学习和身体能力、资源的可利用条件下是可行的。（5）有时间限制的原则（Time-bound）
必须在计划中列入事先约定的时间限制，注重完成绩效指标的特定期限。两位伟大领袖毛泽东和邓小平的土地革命和包产到户改革，可以说是最鲜明的具有说服力的例子。对于我们企业来说，必须要建立企业愿景目标，大枣和谐共好的企业文化。
第六项修炼：育人。教练是育人的施动者，教练担负着育人的重任，那么何为教练？教练的定位是什么？专业教练作为一个长期伙伴，旨在帮助客户成为生活和事业上的赢家。教练帮助他们提升个人表现，提高生活质量。教练经过专业的训练，来聆听，观察，并按客户个人需求而定制Coaching方式。他们激发客户自身寻求解决办法和对策的能力，因为他们相信客户是生来就富于创意与智慧的。教练的职责是提供支持，以增强客户已有的 技能 ，资源和创造力。教练不是顾问，并不是某个领域的专家，不提供解决问题的方案，而是支持你自己去发现早已潜藏在心中的属于自己的最适合的答案；教练不是老师，甚至不比你懂得更多，并不灌输概念和知识，但他能支持你发掘自己的潜力和智慧；教练不是心理医生，不会去平复你的情绪，而是支持你提升自己管理情绪的能力；教练不针对你的过去，而关心你的未来；“对人不对事”，不提倡“对事不对人”，因为事情是由人解决的，教练相信并支持你自己解决；教练不是知识训练或者技巧训练，而是一种拓展信念与视野的能力和习惯的培养；教练犹如一面镜子，反映当事人的真实现状和局限，同时引发对方看到更多的可能性，给对方一个重新选择的机会。练的使命就是——因成就他人而成功！与其他管理模式的不同之处在于，教练针对的不是管理制度、 流程 、 生产设备 ，而是针对人的。更准确地说，是针对人的态度的。教练理论认为，如果执行的主体——人没有一个好的态度，无论多么完美的管理制度也是难以落实的。“企业教练将 运动场 上最精彩的部分移植到企业管理上，运用一系列的技巧和工具，通过让企业中的员工建立正面的态度去最大限度地提升企业生产力，最终取得成果。
员工训练的三大体系： OJT：单位主管对部属的培育活动Off—JT：离开工作场所的集合式教育 SELF DEVELOPEMENT：部属对自己进行的培育活动。按照这三个层次具体安排训练的内容，设计训练的课程。
在企业中的具体作用有：第一、清晰员工或团队的目标，协助订立业务发展策略，提高 管理效益 ；第二、激发员工的潜能和创意，提升解决问题的能力，冲破思想限制，创造更多的可能性；第三、使员工的心态由被动待命转变为积极主动，素质得以提升；第四、把所有的能量都集中在团队的目标上。
第七八项修炼用人任人，是领导的精髓之处。更是领导艺术必修的内功。首先应该明确领导艺术不等于政治权术，从内涵上说，领导艺术是L o VE的艺术，是凝聚人的艺术。把领导艺术理解成勾心斗角的权术斗争，是不可能把自己修炼成一个合格的优秀的领导的。领导艺术的最高层次是大道无形，能够在很自然的过程中完成目标。对于员工来说领导成功的表现，就是由抗拒到接受再到内化为自己精神一部分的过程。在工作上的表现就是有粗放到精细再到自然；在个人上表现就是由学习到消化再到创新的一个过程。从某种意义上说，领导艺术+经营策略=企业成功。
领导者应该具有五项随时可以用到的“六顶帽管理方法”：
信息帽, 处理客观信息的功能；情感帽, 形成观点和感觉的功能；乐观帽, 识别事物的积极因素的功能；谨慎帽, 发现事物的消极因素的功能；创意帽, 创造解决问题的方法和思路的功能；指挥帽, 指挥其它帽子，管理整个思维进程。作为一个企业的领导，如何运用好这五定帽子，决定着一个企业发展的方向。
第二章：管理沟通
首先我们应该弄清一个概念，什么叫做管理？管理是一个职业，而不是一门艺术。所以可以学习！象医生、工程师、会计、律师一样，管理也要有专业标准。不应该问“谁是完美的管理者？”，正确的问题是“什么是有效的管理者？”管理的基本问题是：“如何让普通人发挥不寻常的效率”，“而不是如何找到天才？”从这意义上说，管理者更像一个“伯乐”，能够及时发现自己周围的“千里马”，所以不要怨叹自己的团体没有人才，而是要致力于发现人才，引导员工成为人才。哪些“执策而临之曰‘天下无马’’’的，肯定不是一个优秀的管理者。优秀的管理者，从某种意义上说，就是有效的管理者。有效管理者的共同之处：系统地使用一些工具，像工匠一样专业。现在有些人的观点是管理者就是当官，当官多数靠关系，把谁放到某个领导的位置上，都能做的了。也许某一部分管理者是这样的，但是只能说他肯定是一个管理庸才，而不是管理人才。管理人才必须具备一定的专业知识，能够按照一定的专业标准行事，工作的每一个步骤都应该是扎实有效的。“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”
两个成功管理的指标：一个是绩效指标,另一个是人力资源指标。德鲁克认为：组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。管理者应该着眼于这样的目标，着手完善本单位的法规建设，管理本单位的日常工作，努力实现“法治”，而不是某些人严重的“人治”。
作为一个中层管理者来说，应该具备以下十二项技能：决策管理技能、时间管理技能、授权技能、沟通技能、目标管理技能、绩效评估技能、激励技能、应变技能、驾驭局势技能、会议管理技能、个体领导技能和团体领导技能。这十二项技能，缺一不可。具备了这十二项基本技能，才能树立起有效管理的观念，做到有效管理。有效管理观念的树立，应该注意以下几点：
结果导向——唯有结果才有意义
服从整体——管理者应眼观全局，着眼于整体并让下属了解整体
集中精力——有效的管理者首先做最重要的事情，不做第二重要的事情
利用强处——利用员工现存的“优点”，而不是克服“缺点”
建立信任——信任比激励机制/企业文化/管理风格都更重要
正面思维——问自己Why not（为何不）?不要说Yes, but（嗯，可是）
充分授权——职位越高，越需要授权。你总是有更重要的事情可做
绩效管理是管理者进行有效管理的手段和评价标准。首先组织目标分解，明确工作单元职责。第二步与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划。第三步绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议。第四步绩效评估：活动：评估员工的绩效。绩效评估的作用，一个是员工发展计划评估结果 培训、薪酬调整奖金发放、人事变动……等等，借以调动员工的积极性和活力。另一个就是绩效反馈：主管人员就评估的结果与员工讨论，从而进一步为完善下一步的目标和行动计划。管理者必须明白：你考核什么员工就做什么，团队管理好一定是考核好的结果。针对在绩效考核过程中出现的问题，一定要刨根问底的问为什么，弄出问题出现的根本原因，挖掘本质所在。
下面就管理沟通谈一点理解看法：其实管理沟通就是人与人之间传达思想或交换情报的过程。在领导工作中，信息的沟通可以通过两个或者更多人之间进行关于事实、思想、意见和情感等方面的交流，来取得相互之间的了解，以及建立良好的人际关系。
管理沟通的作用：（1）沟通可提供充分而确实的材料，是正确决策的前提和基础。
任何企业机构的决策过程，都是把情报信息转变为行动的过程。因此，准确、可靠、迅速的收集、处理、传递和使用企业以外的信息，是决策的重要环节。任何决策的事物都是信息沟通不畅造成的。因此，没有沟通就没有正确的决策。（2）沟通是组织成员统一思想和行动的工具。在实现企业目标的过程中，有必要时企业成员认清形势，了解企业的决策和政策。而要做到这一点，就有必要消除由于人们所处位置不同、利益不同、掌握信息多少的不同、知识经验不同而产生的对组织决策和政策的态度的不同，这就必须进行充分而有效的信息沟通，如交换意见、统一思想、明确任务等。
一般来说，使职工在精神上感到满意，他们的工作效果就更有成效。每个职工都承认在企业活动中需要纪律，在这方面进行信息沟通，就是使职工了解企业的各项规章制度，以使他们能遵守这些制度，从而保持企业的统一性。
（3）沟通是在企业成员之间，特别是领导者与被领导者之间建立良好的人际关系的关键。
一个企业内的人际关系如何，主要是有沟通的水平、态度和方式来决定的。只有通过不断的信息沟通，才能使企业内的成员彼此了解，互相有感情，配合默契。一个领导者作风好，深入基层，虚心听取大家的意见，关心大家的疾苦，就会更能赢得人们的信任和支持。在个人考评方面，上级主管人员评价其下属对企业所作的贡献，并将此评价传达给下级是十分重要的。因为这有利于使下级了解自己的地位，了解上级对他们完成任务的看法，了解他们如何改进自己对组织的贡献，以及了解他们未来的前途等。这种沟通将会大大激发职工的士气。
管理管理沟通的方法：信息沟通的方法是多种多样的，是随机制宜，因人而定的。可供选择的信息沟通方法有：
1、发布指示。在管理中，上级时常要对下级发布命令，在这时应考虑的问题是：要由主管人员根据其对周围环境的预见能力以及下级的响应程度，来决定是采用具体的还是一般的指示。对授权持有严格观点的主管人员倾向于用具体的指示，而在对实施指示的所面临的周围环境不可预见的情况下大多采用一般的指示。当指示的实施远离上级的监督时，下达指示应该特别小心。另外应考虑的问题时，如果上下级之间的关系将长期维持，上下级之间的信任程度又较高，则不必用书面指示；如果为了防止命令的重复和司法上的争执，为了对所有有关人员宣布一项特定任务，尤其是不平常的任务，则书面指示大为必要。再有，对每一个下级准确地选择正式的和非正式的发布指示的方法，也是一种艺术。对有些下级可采用非正式的知识来启发诱导，而对另一些下级，用正式的书面或口述的命令可能会更好。
2、会议制度。从历史上看，会议这种形势有史以来就存在了。人们之所以经常聚会，是因为会议的确可以满足人们的某种需要。通过开会，人们可以沟通信息，交流思想，统一认识。在科学技术不发达的年代，开会固然重要，就是在人类步入“信息时代”的今天，它仍然是人们进行有效沟通的手段。尽管现在有许多先进的通讯手段可以广为利用，但这不能完全取代面对面地会议。
3、个别交谈。个别交谈时建立在相互信任的基础上，可以不受任何约束，双方都感到有一种亲切感。这对双方统一思想，认清目标，体会各自的责任和义务都有很大的好处。在个别交谈时，人们往往愿意表露真实的思想，提供不便在公开场合提出的问题。个别交谈时主管人员开展思想工作的有效方法，通过个别交谈，可以使主管人员掌握下属的思想动态，并和下属在认识、见解、信息诸方面取得一致。对此，管理学家和行为科学家们都给予了极大的关注，并进行了深入的研究。必须注意的是，在进行个别交谈时，不要带有任何成见，不要先入为主，要善于启发诱导，耐心听取对方的意见。如能用形象地比喻和手势，幽默的语言和表情，造成一种十分融洽的谈话气氛，则会使谈话效果更好。
（二）信息沟通的原则和要求。
1.信息沟通的原则。
(1)明确的原则。
信息沟通中的信息必须是明确的。这看起来很简单，但在实际工作中，主管人员常常会发现他们经过深思熟虑严格措辞发出的信息，接受者有时竟理解得很差。这种现象在下层对上层的沟通中往往也存在。提出信息，并用别人能理解的文字、语言、口气来表达，是信息发出者的责任，为此，要求信息发出者有较高的语言表达或文字表达能力，并熟悉其下级、同级和上级所用的语言，只有坚持这个原则，才能克服信息沟通中的障碍。另外，对信息接受者来说，要集中精力，设法克服思想开小差，以避免信息传递中的损失，增强理解。也就是说，有效的沟通是信息发出者与接受者共同不可推卸的责任。
(2)完整性原则。
在信息沟通中，要注意必须以保证维护企业的完整性为前提。各级主管人员为了达到企业的目标，就要进行沟通，以促进他们之间的相互了解。但是沟通只是手段而不是目的。为维护企业的完整性，就要求上级主管人员支持下级主管人员的工作，鼓励位于信息沟通中心的下级主管人员运用他们的职位和权利。避免越过下级主管人员而直接向有关人员发布指示，进行接触。否则，会使下级主管人员处于尴尬境地，而违背统一指挥的原理。当然，如果确实需要直接发布指示，上级主管应事先向下级主管进行沟通。只有在时间不允许的情况下，例如要求紧急动员完成某一项任务，越级指挥才是必要的。只有注意这个原则，下级主管人员才会主动配合上级，带领人们去共同完成任务。
(3)战略上使用非正式组织的原则。
为使信息沟通产生最佳的沟通效果，主管人员有必要时用非正式组织来补充正式组织的信息沟通渠道。尽管信息是按正式渠道自上而下的在各个管理层次中流动的，但要及时的处理所有信息并能使人理解，仅此渠道是不够的，以不一定是完全可靠的。因为，非正式组织存在于正式机构之外，主管人员利用它来发送和接受信息，一次补充正式组织提供的信息的不足，做好组织的协调工作时有一定积极意义的。非正式组织是可以起到及早传递信息的作用。一般说来，正是组织这个渠道的信息，对实现企业目标也有不利的一面，但是，小道消息盛行，却反映了正式渠道的不畅通。这就有必要通过各种渠道把信息告诉人们，以防止那些不利于或有碍于企业目标实现的小道消息的传播。
2.信息沟通的要求。
为了改进信息沟通工作并提高效率，在信息沟通重要满足以下的要求：
沟通要有认真的准备和明确的目的性。信息发送者自己首先要对沟通的内容有正确、清晰的理解。重要的沟通最好需事前征求他人的意见，每次沟通要解决什么问题，达到什么目的，不仅沟通者清楚，同时别沟通者也清楚。
沟通的内容要确切。沟通内容要言之有物，有针对性，语意确切，尽量通俗化，具体化和数量化；要尽量避免笼统含混的语言，更不要讲空话、套话、废话。无论何时信息都要适用沟通的内容，对于接受者来说都要有价值。有时短期内会影响人们的不受欢迎的措施，如果从长远看来对他们有利的话，也比较容易被他们所接受。
沟通要有诚意，取得对方的信任并建立起感情。信息沟通的职能不只是传递信息而已，它涉及感情问题。感情在企业上下级和同事之间的人际关系方面有非常重要的作用。另外，信息沟通不仅在营造一个激励人们为企业目标而工作的环境，也在为营造实现个人目标而工作的环境上有重要作用。有人对经理人员的沟通做过分析，一天用于沟通的时间约占70%左右，其中撰写占9%，阅读占16%，言谈占30%，用于聆听占45%。但一般经理都不是一个好听众，效率只有25%，究其原因，主要是缺乏诚意。缺乏诚意大多发生在自下而上的沟通中。所以要提高沟通效率，必须诚心诚意地去倾听对方的意见，这样对方也才能把真实想法说出来。聆听是沟通中理解的关键。人们要求倾听他们的话，要求别人认真地倾听，还要求被人理解，这样主管就必须避免打断下属的话，还要避免使他们处于防范的心理状态。既给予反馈也要求得到反馈，这是明智的做法，因为没有信息反馈，人们绝不会知道信息是否被人理解。沟通的成功，不仅和沟通内容有关，而且和沟通者的品德有关。最主要的是要有民主作风，要欢迎人们发表意见，特别是不同意见。要能兼收并蓄，豁达大度，要经常深入基层和实际，上下级之间要相互了解，从感情上建立联系，形成一种相互信任，充满信心的气氛以及支持下属工作的作风。同时少摆领导架子，也是必要的。
提倡平行沟通。有些领导整天忙于仲裁者的角色，想以此说明自己的重要性，这是不明智的。领导的重要职能是协调，但这里的协调是目标、计划的协调，而不是日常活动的协调。日常的协调应尽量鼓励平级之间进行。提倡直接沟通、双向、口头沟通。美国对经理进行调查，其中55%的人认为听口头汇报最好，37%的人喜欢下去检查，18%的人喜欢定期会议，25%的人喜欢让下面写报告。李国内外一项调查时问经理们在传达重要决策时，认为那种沟通最有效，被调查的共51人，选择召开会议作口头说明的有44人，亲自接见重要工作人员的有27人，在管理公报上宣布政策的有16人，在内部备忘录上说明政策的有14人，通过电话说明的仅有1人。这些都说明人们倾向于面对面的直接沟通，口头沟通和双向沟通居多。
沟通对于领导管理者来说，至关重要，只有沟通不到的、没有领导不了的！！！

这是培训的主要内容，对于一个车站管理人员来说，具有很强的实用性、指导性。理论是虚无的，必须与实际结合起来才会显示其力量。在今后的车站管理工作中，我会充分的利用在这次的学习过程中学习到的理论知识，在实际工作中加以运用，使其发挥最大的作用，为车站的管理工作更上一层楼做出最大的贡献。