模式1：精简流程——消除或减少非增值活动

企业应按顺序评估流程步骤，消除任何不增加价值或对增加终端客户所需的价值无益的步骤，使用这种方法以确保流程有效地运行。

非增值步骤会增加不必要的成本、时间和监管流程的成本，而且会分散增值活动的注意力。

模式2：单人作战

企业应安排单人完成工作。此人负责流程的所有步骤，但其可能依靠业务伙伴为最终产品的交付提供投入或增加一些零件。

该模式的目的是通过确保连续性的工作来减少浪费和库存（即符合精益原则）。个人总是具有比团队更快的反应能力，这就消除了其在整个流程中的沟通障碍。对执行人进行交叉培训，随着时间的推移使他们能够在流程中适应多个角色，熟悉程度加深从而增加其对变化作出反应的灵活性。

模式3：打破各职能范围之间的障碍，扩大各职能部门的流程范围。

现代组织结构和管理方式存在很多缺陷。其组织边界影响信息流阻断，限制了工作和信息从企业的各个部门之间的流动，使流程实施无法有效配合。

可以通过扩大流程改进工作的范围、消除或减少不同职能部门之间工作交接管理的作业时间，使在整个点到点的流程中的工作更加流畅。

模式4：在最佳场所、最合适的时间使用最好的资源完成工作

流程改进产生的价值最大化的关键在于根据目标和时间优化资源配置，企业应在合适的时间给流程分配出具有适当技能的人员，不要安排技能超群的人力资源去完成可以由另一个人完成的工作。

企业应根据实际情况对每个人工作进行特定划分，有些工作由单人完成，而流程的其他部分则由技能更强的人来完成。当工作人员的技能、资源的可获得性或所需设施的可获得性上存在差异时，应使用该模式。使用该模式的前提:要完成的工作必须相当标准。

模式5：聘请社会服务商

该模式聘用流程服务商来管理工作流以及负责流程的顺利运行。

这种模式包括向专门人员分配工作及得到完成后的工作回报。当社会服务商确认工作是以正确的方式得以完成，并将其转到下一个专业人员处进行进一步处理时，他们就带来了附加值。

这种模式在两种情形下会很有效。

一种是当工作流程需要为特定工作进行调整时（如当需要加快某些客户的工作时，就要对工作流程进行优先排序);

另一种是为完成产品生产而需要一些专业资源时。

该模式成功的关键是要充分跟踪即将交付的产品，便于让社会服务商监管工作流程及完成部分流程所需可用的专门资源。

模式6：装配线：专业执行人员

该模式聘用一批工人，每个人从产品流程执行网上下单任务流程工作的一个部分来共同完成最后的产品。

该模式适用的条件是：即将交付的产品是标准化的，彼此差异不大；人们看重产品的质量和一致性；工作人员住在同一个区域。

模式7：同时进行多个流程来最大限度减少延迟

流程往往包含可以同时执行的步骤，以消除浪费在等待准备产品零件上的时间（和金钱）。这个模式适用于两个步骤之间没有直接依赖关系的流程。

采用该模式时，一定要确定将要同时执行的活动带来的所有产品，并确保同时进行的活动之间没有依赖关系。

模式8：差异化竞争，为客户提供附加价值

企业为了将自己的产品与其竞争对手的产品做差异化竞争，针对消费者的某一特定需求来开发自己的产品或服务，采用一种竞争策略扩展产品或服务来为消费者提供更大的价值，以便在市场竞争中脱颖而出。

使用这个模式时，企业要站在客户的角度询问客户看重什么、什么会使他们的体验更为愉快。

使用这种模式的前提要确保推广这个策略所产生的额外成本能够由附加收入或新的收入来源所抵消。