很多企业，尤其是互联网企业，都已经有了产品经理这个岗位。也有很多以产品为核心的传统行业，也设置了这个岗位，但真正优秀的产品经理却是凤毛麟角，很多产品经理自己都误解了这个职位的含义，首先的一个问题就是，产品经理究竟是干什么的？

我们所看到的大多数产品经理，每天在做需求，做设计，写文档，画原型。其实在互联网时代之前，很多软件公司也有这个岗位，叫做“需求分析师”，甚至有的软件公司有专门的需求分析部门。对于一些传统行业来说，往往叫做“设计部”或“工艺部”。他们输出图纸，工人按照图纸进行批量生产。假如产品经理每天做的还是这样的事情，那为什么不继续叫“需求分析师”或“设计师”，而要改名叫“产品经理”呢？

这就要看现代企业最缺的是什么了。在互联网时代到来之前，中国的软件公司规模超过50人，就已经是不小的公司了，大多数都是几个人或是几个人，几张桌子就能把代码写了，拥有“需求分析师”这种独立岗位的软件公司同样也很少，“需求分析”是一种听起来很高大上的奢侈品。在那个年代，软件公司的业务流程很简单，大多就是，老板带着业务员跑销售，签了合同就回来跟程序员描述客户想要什么，程序员就开始写代码把功能实现了，然后直接到客户现场交付验收拿钱回家。

这种流程的弊端很多，业务员在客户面前吹得天花乱坠，回到公司后与程序员说“其实就是那个啥啥啥，给他对付上就行”，程序员是一种非0即1的动物，于是就把功能给做出来了，反正是能用，但好用不好用可就是两说的了。到了客户现场，客户看到木已成舟，虽然不咋好用，但贵在能用，于是骂骂咧咧的签了验收单，业务员笑嘻嘻的收了钱，再去忽悠下一个客户。

虽然弊端很多，甚至常常由于业务员对需求理解错误或描述错误而导致开发出来的软件文不对版，导致尾款收不回来，但这种流程简单直接用人少，软件公司依然乐此不疲。但后来，一些程序员年龄大了，代码写不动了，或者是不想写了，怎么办呢？总不能把他们开除了吧，毕竟是和老板出生入死熬夜奋斗的兄弟。而且，他们的经验很宝贵呀，于是老板告诉他们，以后你就别写代码了，只写文档吧。于是，第一批专职的“需求分析师”就这样诞生了。

有了这些“需求分析师”在，软件公司相当于完成了第一轮程序员的新老交替，老程序员退下来，以需求文档的形式来“指导”初出茅庐的年轻程序员，告诉他们该做什么，不该做什么。而这些人后来也变成了第一批产品经理。

这时候问题就来了，产品经理是个啥？需求分析师们百度查，看书学，最终的结论就是，产品经理只是把需求分析师改了个名字，干的还是一样的事情，写文档、画原型、做设计。

结果呢，这些软件公司有了产品经理，但却好像又没有产品经理，自己的产品并没有因为有了产品经理而变得更好。当互联网大潮开始席卷行业时，那些互联网企业的产品经理看上去和自己企业的产品经理差不多，但又好像差很多，究竟差在哪里呢？

事实上，还是那个问题，企业最缺的是什么？企业有两类人群的需求量最大，一类是业务人员，另一类是生产人员。

业务人员他们开疆扩土，签单回款，他们直接接触到的客户最多，也就最能倾听客户的声音。在没有产品经理的年代，他们把这些声音传达回公司，就成了“需求”，也就是上文所说的过去软件公司的业务模式。

生产人员，对于软件公司或互联网企业来说，就是程序员们。他们最喜欢听到的是对“想要什么”的清晰且有逻辑性的描述，即“说清楚你到底想要什么”。他们最反感听到的就是“客户想要XXX，这个很简单，明天应该差不多能做完吧？”呵呵，简不简单，你懂个屁呀。

在过去，企业只有这两类人，矛盾很突出。业务人员风风火火，而且并不善于具有逻辑性的表达，自然也就不能满足程序员们对“说清楚你到底想要什么”的要求，而且还经常口出狂言认为这个也简单，那个也简单，让程序员对业务员充满敌意。

你肯定会说，后来不是有了需求分析师吗？他们就是专门负责把“想要什么”说清楚的人呀。的确如此，尤其是一些有经验的老程序员转为需求分析师之后，很善于将业务员描述的模糊的需求转化为程序员喜欢的逻辑性需求、设计图。甚至，他们可以到现场直接和客户沟通，把客户的语言转化为程序员的语言，在这方面，他们做得很出色。

看到这里看似已经很完美了，但不知你发现问题没有：需求分析师们做得再怎么出色，他们也只是在“搬运”需求和“翻译”需求，他们并没有创造需求。他们只是说清楚了别人想要什么， 但并没有说自己想要什么。

这就是“需求分析师”和“产品经理”的最大区别了。需求分析师只是帮助别人发明产品，而产品经理应该自己发明产品。是的，“创新”才是产品经理最应该具备的能力。

然而，真正能理解到这些的产品经理太少了，大多数产品经理们带着“产品经理”的头衔，却干着需求分析师的工作，甚至一些半路出家的产品经理，连需求的搬运和翻译都干不好，导致在程序员圈子里，“好产品经理”和“差产品经理”的口碑传播出现一边倒的倾向。

也许，你想做个真正的产品经理，于是你刻意培养自己的“创新”能力。但“创新”能力其实并不是培养出来的，靠看书和思考是不会让创新能力提升的。真正的创新能力，来自“吃过、见过”，说白了，经验到了，创新能力自然也就出来了。否则，与其说叫创新，不如说叫幻想，一厢情愿的自娱自乐罢了。

如何才能有经验呢？那就只能是泡在客户现场了，和各种各样的人去聊，聊他们想要什么，聊他们的日常工作，聊他们对工作的态度，对人生的看法。是的，你没看错，并不仅仅是聊软件功能。作为产品经理，你要认识你的客户，了解他们是什么样的人，他们的性格，他们的作息，他们的内心诉求，你的产品才能有“灵魂”。如果你仅仅聊的是XX功能，你就还是个需求的搬运工。

聊了之后，反过来再用自己已经做出来的产品，你会发现，这里也不顺眼，那里也不顺眼，有一种修改他们的冲动，这时候你就成功了一半。先别急着改，再看看你的竞争对手，看看他们是怎么干的，想想自己比他们强在哪，比他们差在哪。

聊客户、用产品、对竞品、想改进，按照这个套路，重复重复再重复，你就会走上从量变到质变的路。你因此而涨的经验，比你读多少本书，看多少篇软文，听多少场大咖会议都管用，因为那都是“道听途说”，而你的经验才是“真才实学”。

假设你具备了“真才实学”，不再是一个需求的搬运工，虽然你依然逢人便夸自己的产品，但你的产品在你眼中就不再完美，甚至到处都是毛病，而你的依据不再是“我自己看它不顺眼”，而是“客户们觉得应该怎样怎样，而且不是一个两个这么说”。

这就又是个关键点。有的时候，业务员提到一个十万火急的需求，认为客户急需这个功能，但在产品经理眼中，永远不应该有单一客户，而永远都应该是“客户群思维”，也叫做“市场思维”，再向上一个维度则是“行业思维”。做一个产品，不是为了满足一个客户，否则那不叫“产品”，那叫“项目”。

如果产品经理眼中只有那一两个大客户，那这也不是产品经理，而是项目经理。你的目的不是做好产品，而是怎么哄好这些大爷们，让他们乖乖签字打款。在很多公司，产品经理最终没能成为真正的产品经理，却退化成了项目经理，整日出差不停走，项目不离口，看上去天天泡在客户现场，事实上眼睛里就那几个领导关注的客户，导致自己的视野越来越小。但因为项目经理更容易立下“战功”，也更容易让作为产品门外汉的领导们赏识和理解，自然也就更接近既得利益。

作为产品经理，大量的聊客户、用产品、对竞品、想改进，并且反复多次之后，单一客户的画像已经模糊，在产品经理眼中，始终看到的是一群客户，一个市场，进而是一个行业。当产品经理据此而创造需求，发明产品时，就是站在了行业的高度，这就是产品经理的“升维思考”。

假设你既有了“真才实学”，又能“升维思考”，那还缺什么呢？“真才实学”和“升维思考”所铸就的创新能力，让你能够一针见血地指出产品未来该向哪个方向改进。但你有胆量提出来吗？有胆量坚持你的意见吗？这就是产品经理的另一个挑战，即“决策魄力”。

产品经理不一定是公司内职位很高的人群，甚至在一些以产品为核心的公司却由销售人员来掌权，这就形成了一种不对等，又如何能做好产品呢？这就要靠产品经理能够大胆地提出自己的想法，阐明自己的意见，坚持自己的主见。这考验了产品经理的魄力、胆识、手腕、情商。这又是另外一个大话题了。

说到这里，如果你是个产品经理，你肯定要吐槽了。都让我们去聊客户了，谁来写需求？天天泡在客户现场，原型谁来画？

这是个很现实的问题。但另一方面，如果你的能力核心只是写需求、画原型，那么你自然就应该把大量的时间花在这方面。但如果你的能力核心已经远远超越了这些，那么这些工作就自然会有人来去帮你做，当然前提是你先向公司证明，你有这样的能力。

这就形成了不同层级的产品经理，正所谓“初级产品经理搬运需求，中级产品经理设计需求，高级产品经理创造需求”。其实从这个角度来说，所谓初级和中级的产品经理，就是“需求分析师”，只有高级的产品经理，才能称之为“产品经理”。

其实，相比起对产品改进方向的决策，所谓画原型、写文档，甚至管理团队，拆分任务，这些只是“技术类工作”，是完全可以通过培训听课看书而学来的。这也正是“需求分析师”和“产品经理”的真正区别。

说到底，企业最需要什么样的人呢？企业不缺冲在一线的销售人员（虽然他们很能赚钱），也不缺夜以继日写代码的程序员（虽然他们很贵），企业最缺的是能够主动且准确把握市场与行业脉搏，并且能对产品发展方向做出决策，从而创造出新产品的人。他们既不直接做销售，也不直接做生产，仿佛有他们也不会带来什么，但却他们不行，因为他们连接着前方战场和后方生产，如同足球场上的中场灵魂。他们不沉迷于单一客户，他们用客观公正的眼光审视行业趋势，对产品未来发展做出理性判断，这就是产品战略，而他们的创造者才叫做“产品经理”。

如何才能成为这样的人？这就来总结一下：

首先，你要有“创新思维”。这就要求思维转变，把自己定位在需求搬运和需求翻译上，是万万不行的。这是“需求分析师”和“产品经理”最基础的区别。

其次，不断地聊客户、用产品、对竞品、想改进，重复这个过程，让自己具备产品经理的“真才实学”。不再道听途说，不再一厢情愿，不再痴心妄想，不再闭门造车。

再次，要“升维思考”。不要被大客户所诱惑，不要以功利的心态去沉迷于某个单一的大项目。要明白，你是一个产品经理，不是一个项目经理，你要的是产品，不只是要签单回款。所以，你要有“客户群思维”，也就是“市场思维”，进而是“行业思维”。

最后，要有“决策魄力”。坚持自己的主见，不被官僚体系束缚住自己的手脚，用自己的魄力、胆识、手腕、情商去搞定平级和上级，让自己的规划得以实现。

这样的人太少了，以至于很多成功的互联网企业，创始人才能担当这样的角色。可以想像，如果你做到了这些，别说没时间写文档画原型，即便你有时间，公司也不会舍得让你这匹千里马去跑这些小短途。你会拥有自己的下属，拥有更多思考的时间，更大的使命会在不远的将来等着你，你将无可取代。