一家公司要想成功，策略与执行力缺一不可，许多公司虽有好的策略，却因缺乏执行力，最终导致失败。

有关调查表明，成功的企业，20%靠策略，60%靠企业各层管理者的执行力，其余是一些运气等偶然因素。

公司高层对企划方案的认可，需要得到管理者严格执行和认真落实，好的执行部门能够弥补觉得反感的不足，而再完美的决策反感，也会死在没有执行力的管理手中。

在日常职场工作中，作为部门管理者，我们经常会抱怨团队执行力不行，总是因为一些执行不到位而引起各种问题，甚至需要自己亲力亲为。

执行力的打造不是一朝一夕就能够完成的，执行的核心在于三个核心流程：人员流程、战略流程和运营流程。

所有的企业和公司都在以某种特有的方式利用这三个流程，企业执行的核心就在于人员、战略和运营这三个环节之间的相互配合。

所以部门管理者需要在了解这三个环节的同事能够将其作为一个整体把握，事实上，对这三个环节的把握水平高低正是成功者和失败者的差别所在。

一、 执行力应一依据科学的程序进行

如何利用执行力这把利剑击败对手？如何摆脱执行怪圈，远离黑洞，不做执行力的努力？以下几个环节应该是执行的必要保障。

1、 目标本身一定要清晰、可量化，就是可度量、可考核、可检查，不能模棱两口，因为目标是关键技术指标。

2、 需要有明确的时间表。这偶两层含义：一是要有开始的时间，一件事决定做了，执行者一定要知道什么时候开始做，更重要的是执行者一定要知道什么结束。

3、 要有顺序的概念，事情要分轻重缓解。用80%的时间解决重要的事情，20%的时间处理琐事。

4、 指令一定要简明。指令有歧义或上级想当然的认为下级已经理解自己的指令，其后果是严重的。上级要确认下级对指令的理解是不是这么回事；下级也要确认领导是不是这个意思，得到确认之后再去执行，会减少很多偏差。

5、 要下级做承诺。第一目标清楚吗？能不能完成？授权够不够？资金有没有问题？对这些问题要下级做出肯定的回答，要下级既要看到相应的资源条件具不具备，又要看能力怎么样。

6、 要跟进。定了制度不能就认为万事大吉，管理的问题，不能唯制度论，过程还是要关注，必要的时候要去督促，去指导，对可能发生的事情进行预先判断。跟进对管理者来说也是一项重要的工作。

7、 执行要有反馈机制，形成工作闭环。要强调正强化和负强化，链子断的地方就是反馈的环节。对员工，为公司赢得荣誉，拿到订单，开发了重要客户，都要有所评价，及时反馈；做的不好，要分析是什么原因做的不好，是有不可抗拒的原因还是能力不够，是授权不充分还是资源欠缺，这些都要及时反馈。

另外，执行终究靠的是人，团队如何吸引执行力强的人？就是给这些执行力强的人放权，使他们有权，能够清晰的认识到个人的未来有更大的发展空间。人才难留，执行力强的人更难留，关键是企业自身也要发展，不断有新的市场、新的业务，让人才有用武之地。

二、 执行力需要多种素质的相互结合

对一个组织来说，良好的执行力必须以相应的结构、流程、企业文化和员工素质能力为基础。对管理者而言，执行力主要体现为一种纵览全局、深谋远虑的业务洞察力，一种不拘一格的突破性思维方式，一种设定目标，然后坚定不移地完成的态度和行为，一种雷厉风行、快速行动的管理风格，一种勇挑重担，敢于承担风险的工作作风等。

因此，管理者的执行力是多种素质的结合和表现，而绝不是某项单一素质的体现。

领导说啥就是啥的盲目服从，不计后果、不顾大局的冲动鲁莽，说一不二、大搞一言堂，简单粗暴的对待下属，都不是我们需要的执行力。

管理者要表现出有效的执行力，至少要具备三方面的素质：思维能力、团队精神和坚强意志。

1、 思维能力

思维能力包括演绎思维和归纳思维两方面。演绎思维是指在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果；归纳思维就是运用已有的概念和理论做归纳性的分析和总结。

2、 团队精神

团队精神不仅仅是对员工的要求，更是对管理者的要求。团队合作对管理者的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，管理失败最主要的原因之一是管理者和同事处不好关系。

3、 坚强意志

坚强意志指具备挫折耐受力、压力忍受力、自我控制力和意志力等。能够在艰苦或不利的情况下，克服外部和资深的困难，坚持完成所从事的任务，或在比较大的压力下坚持目标和自己的观点。

坚强的意志首先是一种对目标的执着和坚持。不以物喜，不以己悲，不达目的，誓不罢休，认准的事情，无论遇到多大的困难，仍千方百计的完成。

其次是在工作中能够保持良好的体能和稳定的情绪状态。例如，有较强的耐受力，能够经得起高强度的体能工作，面对别人的批评时，与同事和客户发生冲突时，能够克服烦躁的情绪，保持冷静。

三、 管理者要重视培养下属的执行力

优秀的管理者不仅自己具有很强的执行力，而且能培养出一批一流的执行人才。执行力的提升应该是整个部门、整个公司的事情。管理者就像一个火车头，他把自己与下属的每一次会面看成是一次指导的好机会，把每一件托付给下属的事当做锻炼下属的机会。请记住，下属就是你的替身，他的能力越强，表明你的能力越强，表明你的执行力也越强。
四、 管理者应善于营造执行的文化

执行的本质，在于能够把上级的战略性意图与现有的资源整合，实现上级的战略。

执行力的关键在于透过企业文化影响员工的行为，因此管理者一个很重要的角色定位就是营造企业执行力文化。如果员工每天能多花十分钟想如何改善工作流程、如何将工作做得更好，那么，领导者的决策自然能够彻底的执行。

很多公司对决策的执行不是打折扣，就是找理由说做不到，或者随便交差了事。而拥有好的执行文化的公司，员工一定会用心去做事，讲究速度、质量、细节和纪律。

五、 注意执行力差的问题

管理者执行力不强的表现包括：在决策层面前说的话拥有相当的分量，使已有决策方案发生自我取舍现象；虽然具有足够的工作经验和热情，有令人佩服的企业利益立场，但是在执行方案时缺乏对应变操控原则的认知和把握，时有大失水准之处。执行力不强的原因是多方面的，以下六个方面是在企业发展过程中经常有的，也是企业要提高执行力必须首先解决的问题。

1、 领导者没有常抓不懈

大的方面是企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效；小的方面是有布置没有检查，检查工作前紧后松，工作中宽以待己，严于律人，领导者没有做好表率等。

2、 领导者出台管理制度时不严谨

领导者出台管理制度时没有经过认真的论证就仓促出台，经常性的朝令夕改，让员工无所适从，最后导致了真有好的制度、规定出台时也得不到有效的执行。这与狼来了喊多了，等狼来了也没人去做好人了，其实是一个道理。

解决这种问题可以从正反两个方面入手：一是选择反面典型，找一个能够引起他人警觉的人，严肃处理；二是树立正面典型，通过范例告诉大家制定这个管理制度的意图，通常的做法是大力鼓励表彰先进等，以期改变执行者的意识。

3、 制度本身不合理

我们经常遇到一些企业试图通过各种报表来约束员工的行为，或通过各种考核制度达到改善企业执行力的目的，但往往是事与愿违。有些制度的出台是给执行者头上戴了一个紧箍咒。所以企业在制定相关的制度和规定时一定要本着这样一个原则，就是所有的制度和规定都是为了帮助员工更好的工作，是为员工提供方便而不是为了约束员工。

4、 执行流程过于繁琐、不科学

有研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却可能多达4天。有时一件事情需要各个部门进行审批，导致具体执行人员失去耐心而影响了执行的最终效果。不要妄想顾客会理解我们内部程序的繁琐，他们之关心从打电话投诉到具体解决问题花了多长时间。缩短非必要部门的中间环节，提高工作效率，进行科学的流程再造是制度得以有效贯彻执行的必要措施。

5、 在作业的过程中缺少好的方法

以咨询公司为例，通常公司在作业的时候会组件一个项目小组，然后把工作进行分解，每人负责一部分，然后进行汇总。这种作业方式没有把作业人员的能力形成合力，而是分散了作业的实力。

再就是作业的时候每次都是从头去做，没有形成自己的作业工具模板。为了提高效率，较好的作业方法是：一是充分发挥团队的作用，利用大家的智慧先确定思路上的原则性问题，保证大家努力的方向不会错。

6、 工作中缺少科学的监督考核机制

这里面有两种情况：一是没人监督；二是监督的方法不对。前者是只要做了，做的好与坏没人管；或者是有些事没有明确规定该由哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。

常见的如企业中的管理真空或管理重叠问题，导致有事情的时候没人负责。后者是监督或考核价值不合理。