特别说明:本博所有文章除注明外,均为原创,严禁转载.

团队建设的四个发展阶段

团队的形成和发展以组织目标为参照可以分为四个阶段。这四个阶段各有特点，相当于团队的生命周期，是客观存在的。任何一个团队，都要经历这四个发展阶段的磨合过程，磨合的结果使团队更加稳健地发展。每一个组织领导对此都要有清醒的认识，在具体工作中根据各个阶段的不同特点安排工作。每一个团队领导也要认识到各个不同阶段的侧重点，结合团队领袖有的放矢地对团队施加影响，帮助成员日清日省，日新日高。从而，更好的实现既定的组织目标。

这四个发展阶段是：
（1）创建期。
（2）磨合期。
（3）凝聚期。
（4）整合期。

此外，伴随这四个阶段的不稳定因素还有人员变动、目标调整、以及生产力变化等等，都会对团队的工作绩效产生影响。总的来说，团队无论处于哪一个发展阶段，团队领导都必须直面不同阶段的挑战，使整个团队时时处于目标明确的可操控状态。

一、创建期。

团队成立初期，都会有雄心勃勃的发展目标和发展计划，但随着人员的逐渐丰满，目标和计划不可避免地要有相应的微调。这一方面是团队组织者的经验与实际运行的差异，另一方面，外部因素的变化也使得团队不得不努力适应这种变化的节奏。一般来说，处于组织内部的基层团队，来自外部的干扰相对较少。但在形成自己的核心阵容之前，仍然具备团队创建初期的特点。而对于创业型团队来说，团队创建期的不确定性，在相当程度上增加了团队领导驾驭团队的难度。创业型团队更需要充分了解团队创建初期的特征，最大限度地规避创业风险。

团队创建期的具体表现：

（1）新的合作，新的团队，新的目标令团队的每一个人都是既兴奋又激动，即定的目标可能是团队成员梦寐以求的期望。做为团队的一员，每个人对生活的价值都有了全新的理解，对新的工作也充满激情。

（2）由于互相之间了解的不足，成员之间更容易高估其他人的能力，大家可能对新生的团队寄予了太高的希望。

（3）每一个成员都在小心的试探其他人的一些相关行业情况，为自己在团队内的重新定位寻求支点。

创建期的团队，经常会表现很高的士气。对成员来说，能进入团队都必然具备相关的行业经验（即使不具备实操能力的初入行者，都也有基本的入行基础和入行动机。这里不讨论被动入行者）。来自领导和其他团队成员的乐观和自信会深深的影响每一个人，这一切都会大大增强队员学习的动力和进步的愿望。

这个时期，新生的团队生产力处于较低水平，队员之间在工作上短期内无法达到配合默契的状态，需要团队成员尽快的适应新的环境。随着相关培训的展开，以及团队内部成员间的积极沟通，这种情况会逐渐的得到改善。就创建初期来说，较低的生产力水平应该属于常态。而经常被忽视的一点是，来自组织上层的一些深层原因还是会制约团队成员工作能力的充分发挥。

团队创建期最重要的是明确团队的目标和愿景，这对增强团队凝聚力以及形成团队的集体荣誉感至关重要。

团队领导在这个阶段要时刻强调团队的目标，并且展现出充分的自信和必胜的信心。同时在工作上要处处照顾新成员，帮助大家共同进步、共同提高，利用不同的机会对大家作出的成绩及时鼓励，表扬团队出现的好现象。督促每一个团队成员尽快进入紧张有序的工作状态。

团队领袖要更多的关注新成员的点滴进步，鼓舞大家的士气，和大家一起面对困难寻找方法。使团队成员产生一种情感依赖。但是千万不能以长者的口吻颐指气使，应该这样，应该那样。同艰苦、共患难，才能逐步建立团队领袖的威信。一个学习型团队的形成，团队领袖要承担更多的责任和义务。

创建期以团队规模大小不同，一般都需要1——3个月时间。如果团队成员在这个阶段选择离开，多数情况下属于观念冲突，挽回的可能性非常小。

顺利的渡过创建期，需要团队内部成员之间坦诚的沟通，彼此尊重，才能为接下来进入实质性的团队合作打好基础。

二、磨合期。

磨合时期的动荡是每一个团队都要经历的特殊时期。能否进行有效的磨合，并顺利的渡过这段敏感的时期，对团队领导以及团队领袖的综合能力是一个坚决的考验。必须区别对待新老队员的不同情况适时的加以引导，使团队逐渐形成一种坦诚开放的积极气氛和紧张有序的工作状态，否则真正的核心团队根本无法实现。或者即使表面上相安无事，实际上为日后团队的进一步发展留下了更大的隐患。团队达到有效磨合的标志是团队成员坦诚相见、配合默契，每一个人都找到了自己在团队内的位置，在大家的心目中，团队的整体目标和成员的个体目标相辅相成，团队凝聚力初具雏形，生产力稳定提高。

实际工作中，有效驾驭团队磨合期是一门很深的学问。处于磨合期的团队，整体的情况似乎每况愈下,一系列潜在问题都逐渐暴露出来,期望与现实脱节。更为严重的是，持续的投入工作却几乎看不到进展，大家就象掉入了一个无底的深渊，每一个人都发现面临的挑战比预期要困难的多，目标变得遥不可及。

人际关系也变得紧张起来，个别新锐试图挑战领导者的权威，强大的工作压力使人焦虑不安，严重的时候甚至引发内部冲突。

在这种情况下，团队前景更显扑朔迷离，士气陷入低潮，积极的队员都在适应和摸索解决问题的方法。如果是组织内部的基层团队，就会不断有队员离职的消息传来。即使是创业团队，面对强大的压力也不免有人会打起退堂鼓。这些负面的现象对团队领导努力倡导的敬业精神以及团队内部营造的融洽气氛都会造成相当的影响。

但只要仔细观察不难发现，团队整体的生产力水平却在稳步提高。连续的培训以及对工作的理解，使团队成员在实战中慢慢形成个人的风格。这是黎明前的黑暗，只要目标明确并激励大家每天持续进步，一个坚强而富有战斗力的团队，就会在似乎不明朗的状态下渐趋成熟。

团队领导在这个敏感的时期，要注意以下几点：

（1）密切注意团队进步情况，每天利用一切机会与每一个队员充分沟通实际工作中遇到的具体问题，帮助大家分析问题并提供解决方案。

（2）建立标准的工作规范，并身体力行。这是统筹团队各项工作的关键。

（3）积极寻求解决问题，抓住一切利好的机会鼓舞团队士气，争取以自己在工作上的突破为团队树立榜样。

（4）善于树立典型，对于取得突出成绩的队员要尽可能的为其争取荣誉，号召大家向优秀者学习。

团队领袖的任务是促使团队成为一个学习型的组织，同时适时协调队员之间的冲突，利用合适的机会跟大家谈理想，谈人生，谈团队的愿景，谈对工作的信心，在共同解决具体问题的过程中建立队员之间情同手足的感情。

团队磨合期一般在2——6个月时间，团队成员能坚持走过这个时期，将会成长为团队的中坚。在这个时期选择离开者，多数是由于不适应这个工作，在强大的工作压力下身心俱疲，因而选择退出。

三、凝聚期

度过了动荡不安的磨合期，团队很快就会进入高产的凝聚期，一段时间以来大家为了团队的目标呕心沥血的奋斗终于迎来了收获的季节，能坚持下来的老队员多数将是未来的行业精英。系列培训的效果也在实际工作中显现出来，每天例行的组织学习成为个人全方位提高的主动要求，每一个人都信心百倍，每一个人都适应了自己在团队中定位，大家在一起配合默契，工作技能和工作效率均大幅度提高。

这个时期会逐渐形成独有的团队特色，成员之间以标准的流程投入工作，分配资源，团队内部无私地分享各种观点和各类信息，团队荣誉感很强。

在凝聚期团队的士气高涨，即使面对极富挑战性的工作，也会表现出很强的自信心，如果个人不足以独立完成工作，会自然的寻求合适的团队成员配合，甚至在特殊的情况下自我激发潜能，超水平发挥，取得意想不到的成功。在凝聚期每一个队员都会表现出很强的主观能动性。

毋庸置疑，这样的状态使生产力水平也进入巅峰时期，大家对于工作中取得的突破已没有了当初的激动，每个人都能以平和的心态面对成败。在紧张有序的工作环境中，处处都表现出一个高绩效团队的成熟魅力。

作为这个时期的团队领导，应该尽可能的使大家分享领导权，以便于队员有更大的自由度投入工作。在这个基础上，为队员制定更有挑战性的目标，最大限度的扩大团队胜利的成果。对工作能力突出的优秀队员，要使用物质和非物质激励手段，在团队内部为其树立威信，争取打造成为队员身边的英雄。“榜样，是用来超越的”，这样的信念可以发挥无穷的威力，迅速凝聚起团队内部“比、学、赶、帮、超”的工作气氛。同时，进一步促进学习型组织建设，使之成为团队文化的一部分。

而团队领袖也因其卓越的人格魅力成为团队成员信赖的人。也许大家会对团队领导怀有一种敬畏的心理，但对一个贴心的团队领袖，则无话不谈。工作上、生活上，队员有什么事，首先会想到他们的团队领袖。

一个具有强烈凝聚力的团队，也必然会表现强烈的排他性，团队交流很容易限于一个私密的空间。这个特点也决定了团队规模不宜过大，否则会因为队员之间的隔膜而损害团队的整体战斗力。在一个规模合适的团队里，大家相互了解、彼此信任，如果需要，每一个队员都会全力捍卫团队荣誉。

凝聚期一般在3——10个月的时间，甚至更长。组织领导应该尽可能的使其保持更长的时间，因为这个时期的团队无疑是最有战斗力的高绩效团队，是战无不胜的团队。引导得当，不但可以用最小的投入为组织取得最大的效益，而且可以为组织的持续发展提供宝贵的中层执行人才。如果有队员在这个时期选择退出，组织领导有责任全力挽留。实在挽留不住也要为其准备送别宴会，增强感情沟通，因为今天的普通队员，很可能就是将来的行业精英，今后无论其选择在哪个企业，甚至哪个国家，相互间的沟通都将是一笔宝贵的财富，对组织的永续发展往往有意想不到的贡献。

四、整合期

团队实现了自己的阶段性目标之后，必然要进行组织整合。整合过程其实就是组织调配力量，为下一个目标进行筹备的前奏。前一段时间经过激烈的鏖战，能力突出的队员已经成长为可以独当一面的专业人才，需要将其调整到新的岗位，承担更大的责任。同时，利用整合的机会促进组织的新陈代谢，从而保持旺盛的活力。

当然，有的团队因完成其历史使命而面临解散，朝夕与共的伙伴有可能以后天各一方，每一个人都不免伤感。但大家也看到，未来的工作、未知的挑战正等这这些精英们带着卓越的团队精神去开疆拓土，昔日的点点滴滴将成为生命中最美好的记忆。

也可能是经过短暂的总结之后，组织需要进行流程再造，通过调整团队的人员配置而实现组织集中优势兵力的目的。虽然如此，团队成员的变动还是不可避免地使团队重新进入创建时期的轨道。即使新的团队成员从前彼此认识或者比较熟悉，整合成为一个团队之后还是会经历从创建、磨合到凝聚的整个过程。

这个时期一般也没有太大的工作压力，团队士气相对平稳。

特别要说的是，生产力水平还是一样会高位运行，团队成员继承了前一时期的工作作风，对日常工作显得游刃有余。

对于组织内部的基层团队，团队领导可能面临组织调整或忙于表彰总结等活动，多数时候对团队工作无暇顾及。但因为大家彼此在工作上已经是心照不宣，团队内部会自然的按流程投入工作程序。这个时期团队领导应该增强与队员之间的私人交流，借以修复工作紧张时期因压力过大而扭曲的亲和形象，这将对以后团队领导的个人发展起到不可估量的重要作用。相对于组织整体目标，中层团队领导个人的号召力会使其在工作中事半功倍。

而对于创业型团队，这时早已超越了创业的阶段。团队领导及时的调整可以稳步建立具有高效执行力的中层。昔日同甘共苦的战友将迅速成长为独当一面的中层或基层团队领导。

团队领袖除同样可能面临组织调整之外，这个时期还是要更多的承担起协调日常工作的任务，不能因团队领导事务繁忙而放松了日常管理。我们有理由相信，作为一个自信的团队领袖，这个时期必将表现得更加优秀。

整合期一般不会超过一个月，如果团队成员在这个时期选择离开，多数可以理解为早有预谋。人各有志，也在情理之中。