作者堀之内克彦，1956年生于东京。庆应义塾大学法学部毕业后，曾任职于本田、索尼等公司。1991年创立堀之内社会保险劳务师事务所及MK人事咨询公司并担任总裁。

堀之内先生长期从事企业人事制度改革以及企业风气改革的相关咨询工作，他独创的 “ACTENCY”项目汇集了从业20年来的丰富经验，能够有效改善员工行为，受到客户公司的一致好评。最近，除了开展面对管理者的企业内部培训之外，堀之内先生还致力于能够帮助年轻人实现梦想的工作。

初为管理者，你是不是有这样的困惑：不敢放权，事事都想亲自上手，导致自己身心疲惫。下属个性不同，有的不喜欢听话照做，有的却需要详细指示，该如何平衡？团队氛围差，缺乏工作积极性，如何激励下属完成目标？其实，带团队重要的是掌握科学的方法！

01

什么是主管

到底什么是主管？怎么定义主管？书里面给了一个定义：通过下属实现经营者的目标的人。

1、定义

换句话说就是：你有下属，有人直接汇报给你，而你直接管着他，这样才叫一个团队的主管。

第二是“实现经营者的目标”。你如果在一个大一点的公司，在你做一个小团队的主管的时候，你要达到的目标往往不是你自己定的，而是你的上级领导或者整个组织分配给你的，而你要做的是把下属调动起来，把他们培养起来，去实现组织交给整个团队的经营目标或者任务。

2、主管的职责

那么，对主管而言，职责是什么呢？第一条叫带团队，第二条叫派任务，第三条叫定方向。

第一个是带团队，就是你不再是那个直接解决问题的人，而要让别人去解决问题。很多刚做主管的人在这个方面很难做出改变，为什么？因为从一个业务骨干变成一个团队的主管，是因为我们业务做得好，我们擅长做这个。而一下子让你从一个特别擅长的角色，变成一个你不太擅长的角色，你会不自觉地回到原来的那种模式，尤其当遇到的问题是你用擅长的方式可以解决的时候，你会说“放着我来，这个你不会，这个我懂，这个我做比你快”。

如果你是思维不转变得话，你的下属闲得没事干，而你自己会累个半死，最后大家还不认你的好，不认为你是一个好的领导者，认为你只是一个好的业务骨干。既然不认为你是一个好的领导，那下一次晋升的时候，可能也就没你的份了，你整个的管理职能就不会有一个特别好的发展。所以作为主管，你的第一项职责，就是带团队。

第二，派任务。就是领导来确定你“做什么”和“为什么要做”，而你作为主管要负责翻译成“怎么做”“谁去做”“在哪儿做”“什么时候做完”和“做到什么程度”。所以，对一个主管而言，不要是只做传声筒，而是要去指导下属完成工作。

作为一个团队的主管，你不但要像原来一样服务好领导，现在还多了一堆下属，而且还多了一堆你原来没有做过的事，就是怎么去分配、怎么去管。

第三是，定方向。就是我们到底要做什么、不做什么，这是围绕着目标来的，也比较容易跟团队达成一致。难的是什么呢？难的是我们的价值观。一个团队如果要有凝聚力、战斗力，那它必须是一个“团队”，而不能仅仅是一个“团体”，团体可以没有共同目标，但是团队必须是朝一个方向使劲的，必须要大家一起精诚合作，才能产生一加一大于二的效果。

所以对一个主管来讲，一个很重要的定方向的任务，就是留下那些价值观和团队相符的，去除掉那些虽然能力强但价值观不一样的。如果我们把所有的员工、下属按照能力和价值观进行区分的话，我们会得出四种结果。

最好的结果就是，这人能力也强价值观也好，他是团队的骨干，他会带着大家一起走，团队里有他特别好，这种人我们肯定是要留住的；那第二种就是特别不好的，就是能力也不行价值观也不行，这样的其实也好处理，把他“干掉”就行了；那第三种和第四种就是一个好、一个不好，一种人是能力特别强但是价值观跟团队可能不相符，还有一种就是价值观虽然很相符，但是能力确实不怎么样的。

如果在团队当中碰上这两种情况怎么办？针对这些能力不强但是价值观非常一致的，我们还是要想办法去帮助他，提升他的能力。给他培训也好，或者是“传帮带”也好，还是要让他的能力提高，因为他愿意给团队作出贡献，团队也认可他的价值取向。所以，如果他能跟上的话，对整个团队是特别好的。

但也有一种可能就是教不出来，人是个好人，但脑子真是不行。那碰上这种情况怎么办呢？有两种方式。一种方式是较为温和的，还是在团队里面找一些他力所能及的事情，让他帮大家处理一些简单、重复的事情，虽然价值没有那么大，但是需要花时间，让他来承担这部分的工作。那还有一种就是要请出团队。

那对最后一种能力强但是价值观不符的人，我们应该怎么办？可以用，但要时刻关注由于价值观不同而给团队带来的负面影响，这个负面的影响既包括情绪上或行为上的冲突，也包括由于不合群给团队带来的绩效的降低。

如果在一个团队里面，大家一致认为某个人和其他人的价值观不一样的话，那么建议还是尽早地把他请走。因为当能力和价值观有冲突的时候，对主管来讲，最关键的就是要守住底线。不能由于这个人的存在而破坏了团队的团结，否则就不是一个团队了，他会让整个团队存在的根基受到影响。

02

主管的工作如何开展

书里面给了一个整体的模型，就是PDCA循环。。主管的职责就是以此为基础在日常工作中推动“PDCA循环”，即“计划PLAN→执行DO→检查CHECK→纠正ACTION”。

在每一个步骤里面都包括两件事：一个事是业务管理，一个事是人员管理。我们重点来看一下如何管好人。

1、计划

首先在计划的步骤，我们要介绍一个工具，叫执行力金字塔。就是说，当你管理一个团队或者刚接手一个团队的时候，要首先判断出来，团队当中的每个人的执行力是属于执行力金字塔当中的哪一个层级，这样你才可以把合适的工作交给他做，才可以选取合适的方式去进行管理。金字塔一共分成六级，从下到上，代表着执行力的不同层级。

最下面层级，叫“服从”，就是听话。你让他做这个，他就给你做这个。他不会说这件事我怎么做会更好，而是说，你让他擦桌子他就去擦，也不看到底擦没擦干净。所以如果有这样的下属，那么他的定位就是在最底下这一层，服从。

第二层，叫“勤奋”，什么叫勤奋呢？就是有一点主动性，愿意干，但还是得你推着他，还是得告诉他干什么。比如你让他擦桌子，你说去拿洗衣粉把桌子擦一遍，然后再用清水擦一遍。

第三层，叫“专业技能”。在这个层次的人，他除了会听从你的安排去干活，他还具备把这些活搞定的专业技能。比如你跟他说“我要招待客户，帮我们泡泡茶”，他懂茶艺，让你们聊得特别开心。

第四层，叫“主动性”。主动性是什么呢？就不是等活干了，他自己眼里有活，他自己会想：我们团队的最终目标是什么？分配给我的任务是什么？我要做哪些事才能把任务很好地完成？或者我做哪些事能够让目标更好地达到？他有主动性，他开始去思考。

第五层，叫“有创造力”。就是在主动性的基础上，他还有能力去开发一些新的方法，尝试一些新的维度，去更好地解决这个问题。

最上面层次，叫“热情”，就是你不让他干他都收不住手。因为他感觉这个事特别有意思，他就是想把它干好，而且他有创造力，有主动性。

热情、与创造力和有主动性这3类人，我们可以给他可以给他授权。因为他有主动性，他可以创造性地完成一个工作，他有热情，所以你可以授权，让他去把这项工作管理好。

所以，当我们知道了我们的下属分别位于执行力金字塔当中的哪一层的时候，我们至少可以做两件事：第一件事就是，知道分配什么样的工作给他；第二件事就是，知道怎么去管理好。那接下来就是要把他们往上提升。

第二，FFS（五因素和压力模型）。它的英文是Five Factors & Stress。它把所有在工作场合所能够遇到的人或者事的类型分成了五种，代表不同性格的人或者不同类型的事。在我们知道了下属分别擅长哪种类型的事的时候，我们就可以更好地把要做的这些事安排给他们，给他们安排自己更擅长的这些角色。

五种因素分别指：A凝聚性、B接纳性、C辨别性、D扩展性和E保全性。作者在书中有一个测试表，可以帮助我们了解他们属于什么类型的人。感兴趣大家可以去看一下。

这个测试表的目的是告诉我们每个人的特点，是凝聚性强的人，还是接纳性强的人。那作为一个辨别性强的人，具备的特征是什么呢？是冷静分析情况，做出合理判断，这是我愿意去做的事，或者说擅长做的事。

那么我能够做哪些或者擅长做哪些事呢？我倾向于迅速判断自己所处的内部和外部的环境，以及它的合理性。然后能够冷静地分析情况，做出合理的判断，具有善于分析和理性的特点等等。

当然，这每个因素里面都有一个要素：压力。也就是FFS中的S。我们每个人在承受压力的时候，反应是不一样的，这个跟类型有关，也跟我们每一个人的承压能力有关。当超越了压力承受的极限之后，不同类型的人会有不同的典型反应。

比如，辨别性强的人，在压力适中的情况下，会有一种积极的表现形式，这种积极的表现形式就是理性、分析、条理。但如果承受的压力过大，就会有什么样的反应呢？会开始诡辩，给自己找借口；会开始变得机械，严格地按照步骤走，不去想它是不是合理，这些都是消极的表现。

所以，要了解我们的员工到底是什么类型的人，他擅长解决什么样的事，平时的表现大概是怎么样的；同时我们要知道，当超过他能够承受的压力极限的时候，他会有一些什么样的不好的表现。作为一个主管，你要时刻地观察你的下属，观察每一个人的行为。

2、执行

那么，到了执行的步骤，我们怎么样能够让执行变得更好呢？我们所有的执行的结果是由三个因素所决定的：

第一个因素就是能力，就这事你能不能做？有没有能力去把它搞定？如果没有能力搞定，执行的效果一定不好。

第二个因素叫意愿，就这事我有能力搞，但是我不愿意，我不想干，那还是干不了。

如果是能力不行，意愿也不行。这种人怎么管？一个维度是怎么管事，一个维度是怎么对人。怎么管事呢？就是我们给予指导的详细程度的高低。当一个下属进行执行的时候，他可能会需要主管进行指导，那么他需要指导的详细程度的高低，由他的能力和意愿组合所决定。

怎么对人，就是我们对下属的人文关怀的程度到底是低还是高？这既是我们每一个主管自己的风格，也是我们面对不同能力意愿的下属最好的一种选择的依据。

对于这种意愿也不高，能力也不行的人，就是命令。就是详细指导程度高，人文关怀程度低。换句话说就是：你既然意愿也很低，能力也很低，那我就给你详细的指导，来弥补你能力低的不足。

第二：我能力确实比较低，但是我意愿很高，我愿意干。我们要用指导式的方式来进行管理。就是你的指导详细程度要高，在人文关怀的这个维度要给予他更多的人文关怀。

第三：高意愿，高能力，又愿意做，能力又强，自己能搞定。这个时候可以授权。你不需要给详细的指导，详细指导程度非常低，也不需要给太多的人文关怀，因为人家自己能搞定。

第四：意愿很低，但其实有能力。这个时候应该是鼓励。鼓励意味着你的详细指导程度低，不需要给下属太多的指导，因为他知道怎么干，他有能力，你需要做的是提高人文关怀程度。人文关怀的目的是什么呢？是明白他为什么做这件事的意愿低，然后想办法，让他有意愿去做事。

3、检查

检查要包含全过程：分为事先、事中和事后的检查。换句话说，就是一个事前的反馈，叫前馈。就是要提前预估有可能发生的情景，并根据有可能发生的情景，要么制定预案，要么调整策略或者是行为。所以前馈具体怎么做呢？

第一就是一定要“清楚地告知期望和交付标准”，就是你一定要让下属知道你的期望，和要求他做到什么样的程度，这样他才有目标，才有标杆。

第二就是一定要“询问和讨论方案”。就是了解下属是否明白这件事是怎么回事，知不知道到底应该怎么做。把控下属到底能不能做好。

第三“提前约定规则”。就是得告诉下属，“这事交给你做了，我知道你能力很强，但是我得知道进度，我得知道事情发生的情况。所以，你要定时向我汇报工作，然后检查一下工作。

第四就是要“提前约定里程碑和关键节点”。

其次，是事中管理。就是定好了要做什么，而且下属能力也很强，意愿也很高。但并不一定就会有好结果。因为环境会发生变化，当可能环境发生变化，原来的方案就未必是解决问题最好的方案了。

所以在事中的时候，我们需要关注什么东西发生变化了，包括外部的环境和内部的环境。当这些环境发生变化的时候，我们要去想：这些变化对我们做这件事、完成这个任务有没有影响？如果有影响，就要做事中的检查步骤，看看到底这事还能不能干成，确定需不需要进行调整。

最后，事后反馈。看数据说话，事实胜于雄辩。在这种情况下，要有一个目标合理、期望明确，而且有足够的指导和支持的事实，我们才能够做出正确的判断。

4、纠正

大多数人想象中的纠正，可能是在反馈之后告诉下属该怎么做，纠正他的错误做法。但是作者提出，我们作为主管，第一个要纠正的还不是下属的行为，第一个要纠正的是我们自己的行为。就是我们自己在做主管的时候，有没有做到位？是不是用正确的方式在做一个好的主管？作者给了一个工具叫“四行日记”。

第一，就是“陈述事实”，回顾你当天发生的最重要的事，用最简短的文字陈述事实。

第二，“发现”，就是记录下你的灵感，就是你在事实当中偶然感悟的法则，或者普遍的原理和原则。

第三，“教训”，发生的这件事给你的启发，你以后需要注意的事情。比如今天你情绪不好，发脾气了，下次就要注意你的情绪。

最后，“宣言”。“我要控制好自己的情绪，再也不对下属随便发火”。