又到了年终，各种“文山会海”，其中最令运营总监头痛的一个方案就是企业的三年（五年）的战略规划，三年？五年？未来那么远，规划该如何定？空想、闲谈还是纸上谈兵？

首先，需要肯定的是不管大小企业，年度规划、年度计划是一定要有的。一个人没有目标，没有方向很容易迷失，偏离了原来的轨道，不管大小企业都是有一群人组成的，没有没有目标、没有方向岂不是要“脱轨”。

然后来看看企业规划有什么核心价值？“参考”和“参照”这两个词或许可以表达企业规划的两个核心价值。

企业年度规划的“参考”价值

企业制定3到5年规划的核心意义在于在一定的周期（3-5年）内指导企业每年的经营计划拟定和执行。规划想要具有参考价值其中最关键的操作就是——规划制定不能闭门造成。很多拟定者抱怨，3年太长市场变化太快无法有效规划，企业规划参考价值来源于几个方向：

1、企业所处行业的发展趋势

行业的发展趋势和国家未来政策走向分析是3到5年规划中核心分析的内容，这是企业发展壮大的前提和条件，行业受到政策限制不符合未来发展趋势，行业再龙头的企业也会走进没落。

2、企业在行业中的经营定位

只有清楚了自己行业地位，才能制定出符合自己定位的战略规划。企业在行业中属于初创阶段，属于创新经营策略，非要匹配成本领先战略，估计这个战略规划的宿命一定是档案室存档文件夹中。

3、企业产品未来的市场需求走势

企业最终售卖的不是产品而是客户需求，未来谁能满足客户需求谁就是市场的王者。

很多粗放型企业管理模式中客户数据是财务保留的客户名称和账户，虽然相对细节（如订单明细）也可以了解，而对于所谓的客户需求无从分析，这类型的企业还停留在靠生产能力、靠垄断历史、靠人际关系等不可复制、不可预测的传统优势上。这类型企业制定规划时往往将规划放在管理能力提升上，一般提出的口号就是“从粗放到精益管理转型或升级”等管理概念口号。

在笔者看来，与其提升管理能力不如提升客户关系管理的能力，因为对任何企业来说客户关系的维护和拓展才是企业利润的真正来源。

企业年度规划的“参照”价值

参照价值最直接的理解就是在规划期内企业可以参照规划来制定年度的具体经营目标和计划。如：

1、通过参考价值了解了行业发展趋势，对标企业目前的经营方向制定规划期内的经营方向路径，以三年为例，就是三年总目标分解到第一实现小目标1，第二年实现小目标2，第三年实现小目标3，然后目标123整合起来正好达成总目标。

2、明确企业在行业中的经营定位和地位后，在行业内同地位同定位的竞争对手中选择一家对标企业，将自己企业实际经营情况和对标企业组织相关职能部门认真的“拆—拆分、读—读懂、研—研究”后找差距、找短板，然后再认真的定步骤、定计划、定节点、定标准。而这些步骤、计划、节点和标准就是规划的参照价值之所在。

3、客户需求研究分析是参照价值的基础和根本。这点笔者重点介绍粗放型管理企业如何创建自己的客户关系管理体系。很多企业原来没有客户关系管理，一说建立上来就购买CRM软件一步到位式创建企业的客户关系管理系统，其结局是——CRM在服务器安装了十年，服务器在机房关机了十年。创建是将从无到有，而不是从线下到线上，这是信息化的今天很多企业管理提升的通病，仿佛信息管理软件可以“包治企业百病”。

创建客户关系管理体系的大步骤：

第一步：客户大盘点，深度细化分类。按固定客户、意向客户、潜在客户；按产品类型、按合同额度、按地域等等多维度分类。

第二步：按分类分析客户需求情况。按以往订单的日期、按以往订单的内容明细；按以往客户的习惯、喜欢、行业属性等多维度分析。

第三步：按行业属性、按算法结构、按模型等等方式预测客户未来的产品或订单走势。

这些订单或产品的走势就是企业战略规划中具体的参照价值所在。