一、立项—咱为什么要干这个事？给个理由先，这个是可行性分析，通常按：1、值不值得做，有没有商业价值？这个是市场可行性分析；2、咱能不能做，这个项目涉及的技术是不是成熟技术？这个是技术可行性分析；3、经过测算，咱们干这个项目可不可以赚钱？这个是经济可行性分析；

二、项目目标—怎么就算这个项目已经搞成了？ 谁说了算？谁为这个项目买单谁说了算（项目关键干系人）客户关心质量验收能不能合格并按期交付，老板关心成本是不是严重超预算。最终还是要在范围、质量、工期、成本这四个指标之间寻求一个平衡。达成一个项目投资方、使用方和建设方都能接受的结果。

​为实现项目目标，我们都需要完成哪些事情？这个时候我们需要做工作任务分解—WBS ，按逻辑把里程碑事件完成需要做的事分解到可以执行的程度，怎么理解？譬如你要造个自行车，你需要分解成支架、传动系统和刹车系统等，传动系统又可以分解成链轮、链条、钢圈等，

​三、项目计划—以上各项目任务什么时候，按什么顺序完成？这个是项目计划，在什么时间节点需要做到什么程度？（项目里程碑）各任务验收标准是什么（质量管理）都由谁来负责（人事管理）碰到问题怎么处理？有没有备用计划（风险管理）有哪些活得外包出去？（采购管理）各个环节的衔接怎么处理？（项目整体管理）。

项目计划必须在与任务执行人充分沟通的基础上制定才更容易执行到位，千万不要闭门造车的把项目计划一弄，就以为万事大吉了，项目计划毕竟只是项目初期的预判，在项目执行过程中出现一定的变数是正常现象，需要我们在确保项目目标实现的前提下及时采取行动，进行项目资源的调整，或者实施方案的调整以应对项目实际情况。譬如我们的目标是过河，搭桥只是我们的手段，坐船也不是不可以，实在不行游过去。

四、项目执行 项目执行过程中免不了项目变更管理，有变更不可怕，可怕的是项目快执行完了再要求变更，第一时间来不及，第二成本受不了。因此，项目变更是一件严肃的事，需要审批后实施，需要评估变更后的影响，需要形成闭环管理。

五、项目检查，检查要以计划为依据，与实际情况对照，进行偏差分析，列出问题清单，落实到人进行闭环管理。

六、项目总结，总结什么？1、项目目标是否达成？2、项目过程中做得好的方面和差的方面；3、项目团队成员都学到了什么，踩了哪些坑？下次如何避免？得到了哪些成长？如果重来一遍打算怎么干才能干得更好？