提供清晰的方向与努力目标


管理者一定要给下属提供清晰的方向与努力的目标。不仅是企业整体目标，还要有清晰的部门以及个人的目标。


很多员工不能符合企业的管理要求或者企业的发展，很大程度是因为员工没有清晰的目标。（以下为原文内容）


设立具体的目标，所设目标随时与员工共有。


比如，企业今年的年销售额目标是1亿日元，明年要达到2亿日元。


用具体的数字明确地表述目标。不光是销售额，也包括利润，都要建立明确的目标，并用具体的数字表示。而且这种目标在空间和时间上都必须明确。


所谓空间上明确，即目标不是全公司的一个抽象数字，而是分解到各个部门的详细资料，现场最小的组织单位也必须有明确的数字目标。再进一步，每一个基层员工都要有明确的指标和具体的目标。


所谓时间上明确，即不仅要设定年度目标，而且要设定月度目标。月度目标明确了，每个人就能看出自己每一天的目标。员工们明白自己每一天的任务，为了完成这些任务，就必须设定明确的目标。


每位员工努力完成任务，各个部门就能达成目标，公司整体目标也自然达成；每天的目标达成，假以时日，月度、年度的经营目标也自然达成。另外，目标明确，就可与员工共有目标。如果目标不明确，即经营者不能指明公司的前进方向，员工就会无所适从或各行其是，行动方向混乱，结果力量分散，组织的合力就无从发挥作用。


但是，我并不主张制订长期的经营计划。在经营这个领域，不少人主张必须依据企业经营战略，制订5年甚至10年的中长期计划。但是，我从不制订长期计划。因为即使制订长期计划，也几乎不可能达成。其间必有超出预想的市场变动甚至不测事态发生，计划本身便会失去意义，或向下修正，或不得不放弃，这类事司空见惯。


不严肃、无把握兑现的所谓计划，还是不制订为好。员工见多了这样的计划，会产生“反正完不成也没关系”的想法，甚至漠视计划。


一旦经营者再次制定经营目标，员工反倒失去向高目标挑战的热情。更坏的是，销售目标没达成，费用和人员倒按计划增加了，即销售额下降，费用增加，经营吃紧，日子变得难过。


因此京瓷从创立起，一向只制订年度经营计划。三五年后的事，谁都无法正确预测。1年的话，基本还能看清楚。然后将年度计划细分，变为每一天的目标，千方百计，不达成不罢休。


以今天一天的勤奋，完成今天的任务，就能看清明天；以本月一月的勤奋，完成本月的任务，就能看清下月；以今年一年的勤奋，完成今年的任务，就能看清明年。日复一日，切切实实达成每一天的目标，这至关重要，目标是否明确也很重要。


经营顾问们瞧不起这一套，“这岂能成大事！”他们异口同声地说。但是，我只设定短时段的具体目标，付诸实行，完成；接着设定下个短时段的明确目标，再实行，再完成。周而复始，贯通始终，就这样，事业年年岁岁增长、发展不停。

鼓励下属挑战更高的目标


人往往乐于维持现状而不喜变革。

但如果只安于现状，不向新的事物或困难的事情发起挑战，就意味着已经开始退步。

所谓挑战，就是制定高目标，在否定现状的同时不断创造新事物。


京瓷当时租用位于京都市郊、中京区西京原町的一家配电盘厂仓库，开始了创业，员工只有28名。


当时，只要一有机会，我就会向员工们说：“我们要成为西京原町第一的企业！达到西京原町第一以后，就要瞄准中京区第一；达到中京区第一以后，就要争取京都第一；达到京都第一以后，就要争取日本第一，再然后，当然就是要达到世界第一。”但是实际上，不要说世界第一了，即使是要达到西京原町第一也绝不是什么简单的事。


西京原町虽然并不是一个很大的街区，但当时已经有了非常出色的企业。

从西京原町火车站到京瓷所在地的沿路上，有一家京都机械工具公司，生产修理汽车时用的扳手、扳钳等工具。当时汽车产业正在蓬勃发展，因此，这个工厂从早到晚都机器轰鸣，生机勃勃。


一个比京瓷不知大多少倍的企业还这么努力，我们要成为“西京原町第一”，谈何容易！


然而，我仍然会不停地和员工们讲“要成为西京原町第一”的目标，而且，“西京原町第一以后，就要成为中京区第一”—我坚持向所有京瓷人描绘更大的梦想。


中京区当时已经有了京都有代表性的企业—岛津制作所。这家企业近年还出了诺贝尔奖的获得者，非常有名。要成为中京区第一，就必须超越岛津制作所。


当然，说这些都没有确凿的把握，而就当时京瓷的规模和实力来说，设立这样的目标简直是自不量力。


然而，纵使是自不量力的梦想，是看似高不可攀的目标，还是要在胸中牢牢立下这个目标，并坚持不懈地在同仁面前展示这个目标。这一点非常重要。


纵使是自不量力的梦想，是看似高不可攀的目标，还是要在胸中牢牢立下这个目标，并坚持不懈地在同仁面前展示这个目标。


为什么？


因为人本来就具备使梦想成真的巨大潜力。


“要成为日本第一的企业！”在不断坚持这个想法的过程中，不知从何时起，你就会觉得这是理所当然的事。员工们也一样，会在不知不觉中和你一起共有这个似乎“荒谬的”目标，并为此每天都付出无尽的努力。


这种每天努力的积累，使我们京瓷公司达到了创业时谁也不曾想到的极高境界。高目标就是促使个人和组织进步的最大动力。

帮助下属成为“漩涡的中心”


自己一个人单枪匹马做不好工作，必须与上级、部下，以及周围的人互相配合，齐心协力，工作才能做好。

在这种情况下，自己首先要主动积极地寻找并承担工作，这样，周围的人自然而然就会来协助你，你就能“在旋涡的中心工作”。


公司里到处都翻卷着工作的旋涡。如果总是以别人为中心，自己只是在外围跟着打转，自己总是处在协助的位置，那就体会不到工作真正的乐趣。


在工作中，自己要成为旋涡的中心，积极地把周围的人卷挟进来。


我时常鼓励员工成为旋涡的中心。


在公司，会遇到各种工作课题。比如重视员工教育，提高员工素质等。有的课题分工并非泾渭分明，而是与各部门相互关联——到底该由总务部牵头？还是由人事部牵头？这种“暧昧”的情况时有发生。


尤其是规模较小的企业，财务、总务和业务往往没有明确的界限和分工，一人身兼数职的情况并不少见。


在这种情况下，一旦出现亟待解决的问题，公司里肯定会有“好事者”牵头：“大家下班后集合一下，社长上次说要‘通过员工教育来提高员工素质’，咱们到时候讨论一下。”


牵头者并不一定只限于年龄较大的资深员工，也有勇于召集自己前辈们的年轻员工。


大家聚集在牵头者的周围，便形成了“旋涡”。一个课题对应一个“旋涡”。如果一家公司到处都有“旋涡”在转动，那么这家企业一定是一家充满活力和生机的企业。


“如果一直傻愣着，就等于把主动权拱手让给了部下和后辈，而你自己就只能不停地跟着别人转。要让自己成为中心人物，使周围人为你所用。”


对于迟迟不卷起“旋涡”的老员工，我经常会用这样的言语来激励他们。


不应该通过命令来指挥别人，而应该主动提出问题，使周围人自然而然地聚集起来，从而形成“旋涡”。任何一家公司都需要这样的企业文化。


比如，一家公司面临“今年要实现销售额翻倍”的目标。这时候，一名刚进公司不久的年轻员工对科长说：“科长，社长说今年要实现销售额翻倍。咱们大家找个时间聚聚，讨论一下具体的实现方式吧。”这么一来，他实际上就成了该项目的领导。不是为了出风头，而是出于主人翁意识，任何企业都少不了这种能够成为旋涡中心的人。


所以，我总是对员工频繁强调：“要成为卷起旋涡的人。只有这样的人多了，公司才能发展壮大。”

与下属建立如家人般的信赖关系


是否被团队成员信任是管理者能否发挥作用，带动大家的关键。（以下为原文内容）


把别人的快乐当作自己的快乐，同甘共苦，我们一贯重视这种家族式的信赖关系。

这是京瓷员工携手并进的出发点。这种家族式的关系，使员工们互存感谢之心，相互体谅，建立起彼此信赖的关系，成为做好工作的基础。


正因为像家族一样，当同事在工作上遇到困难的时候，就能够无条件地互相帮助，甚至个人的私事也能像家人那样相互交谈。


在创业初期，我曾非常迷惘，不知道该如何经营企业。当时没有什么可依靠的条件，我的技术实力还处于平庸水平。公司资金也只有合伙人拼凑的300万日元和他们向银行借的1000万日元。


在那样的状况下，我拼命寻找能够依靠的“救命稻草”。通过反复思索，我觉得只有团结全体员工，依靠“人心”去开创事业。


但仅靠“人心”这种抽象概念，还是让当时的我感到不安，于是我又想：“最能团结和凝聚人心的因素是什么？”最后，我想到了“家族的纽带”。


父母与孩子，兄弟与姐妹，即便利益关系发生冲突，彼此还是会互相帮助。因此，我开始倡导大家族主义的经营方式。


然而，企业与家庭的性质截然不同。企业家对于公司的责任是有限的；而家庭成员之间“血浓于水”，具有“生死与共”的无限责任。即便如此，为了抚平当时自己心中的不安，我仍然向员工大声宣布：“咱们要以大家族主义开展经营。”


在创业初期，我对企业经营一窍不通，心生烦恼和怯意，于是拼命寻找寄托，结果便有了大家族主义的想法。追本溯源，这原本是我为了树立企业家自信的一种手段，但如今回想起来，自己的确是“歪打正着”。


我认为，企业规模越小，就越应该导入这种经营思想。