很多初次创业者会有这样一种心态：我是公司老板，我管理这家公司，员工自然而然会尊重我的权威。其实不然，要赢得员工尊重只有用自己相应的努力来换取。与员工一起努力工作，共同发展，让员工从工作上认可你，在人格上欣赏你，才能真正让自己的地位有所提升。因此，要成为让大家心悦诚服的管理者，头衔并不重要，而是你做的有多好。


对于初次创业者来说，首先需要认知：什么是管理？


1.管理的定义

管理的重点有2个：

第一，高效性。当我们组织起人力资源后，不断提升组织效率，不断提升大家的协同能力，产生更大的价值。

第二，有效性。内部的活动一切皆是成本，只有对外部（社会、商业上下游的价值链、客户）产生有效的价值贡献，你才能得到价值回报。

为什么售前团队和售后团队很容易出冲突？根本原因在于大家对目标的认知不一致，一个更注重外部，一个更注重内部。



2.初创企业的制度越简单实用越好

小公司的目的是要活下去，初创公司什么都不成熟，产品不成熟、团队不成熟，人员需要磨合。到底需要什么样的制度？怎样完善制度？从何处借鉴制度？借鉴什么样的公司制度，都难以确定。小公司、小企业不是不需要制度，而是需要适合它的制度。


一些互联网行业的大型公司像小米，都会想方设法把大团队分割成小团队，打乱层级，减少层级。那初创企业就更不要自找麻烦，建立所谓完善的制度，给自己的管理发展设置重重障碍。初创公司的优势就是你的灵活性，就是你的创造力和创造性。所以创业初期的管理，就是为了实现共同目标，让大家适应角色的多元化，每一个人都清楚地明确自己就是企业的主人翁，你就是客服，你就是采购，你就是产品经理，无形中你自己在多岗位中学到了更多的能力。所以员工要明白在初创企业，实际每个人的综合能力最能得到锻炼和提升。


初创企业需要的是管理科学，用科学的手段对日常工作进行考核监督就是管理科学，就是对所做之事的管理。当企业发展到一定阶段就需要管理哲学来支撑，就是企业为什么而做的问题。管理科学是对管理哲学的落实就是一个企业的执行力，管理科学只有上升到管理哲学也就是企业愿景、使命的层面才有生命力。


创业团队的管理


1.管理者自身


① 价值理念


管理者的角色认知，首先是认知自己，领导自我。


在你成为管理者之前，成功的全部就是自我成长，在你成为管理者之后，成功的全部就是帮助他人成长。

作为管理者，要时刻记住这3句话：

    公司赋予了我们职务和权力，就是管理者吗？

    管理者最终的目标到底是什么？

    管理者最终产生的价值到底是什么？

如果自己在反思过程中，还是把光环加在自己身上，那可能你还在自己的专业角色中，还没有真正成为管理者。

真正有效的管理是放下这些，打开自己，通过自己丰富的经验，帮助团队取得一加一大于二的效果。

② 时间管理

时间管理有两个很像的观点：

第一个观点，时间不能被管理，时间是客观的物理存在，真正能管理的是自己的注意力，要事优先就是这个逻辑，不是真正的管理时间。

第二个观点，时间管理不以计划为起点，而是认清楚自己的时间用在什么地方。

简单来说，时间管理不是做计划，而是关注管理者自身精力的投放。


2.关于团队管理

① 权力观念

大家可能会本能的认为，我作为一个管理者，公司给了我责、权、利的相应任命，我就成为了领导，具备了领导力。


实际上，领导和领导力还是有区别的。领导力是当你离开岗位，离开职务，甚至离开公司，另起炉灶的时候，有多少人相信你能成就他们，相信追随你是在追随一个更好的未来。

② 对待团队

美国的调研机构盖勒普对员工敬业度做了一个调查分析，发现：员工敬业度影响因素，70%取决于上级对员工的尊重、信任、培养、激发。


管理者要给员工提供成长的机会和空间，要有专业能力、领导力、驱动力，让团队相信我们做的这件事是有价值、有未来的。


作为创业者，不要觉得自己高高在上，就不敢或者说不好意思向员工求助。你的员工，尤其是创业团队，都是你精挑细选的人才团队，他们必定有可取之处。适当找他们寻求建议和帮助，在缓解自身压力的同时，也能和员工之间建立一定的信任基础，也是加强团队凝聚力的有效方式。

③ 关注员工

过去作为专家的时候，我们经常会看自己的短板，哪块钻研的不够深，把自己作为一个钉子型人才，把一个点做的足够好，不断在这个维度调整自己。

但作为管理者，要见人所长，用人所长，不断提高自己的识人用人能力。给员工足够的空间去完成工作，在需要的时候提供相应的帮助或是指导，要用成长型思维来看每个人，每个人都需要成长，并且，在组织内部不断激发他的潜力，变得更加优秀。

④ 激励员工


作为管理者，内心永远要提醒自己：我现在做的事情是不是在成就整个团队，在成就他人。对关键人才要非常的慷慨，只有企业老大的胸怀、格局足够大才能给到最好的人才最好的待遇。

⑤ 人才盘点


我们总是容易警惕野狗，却轻视了躲在墙角的小白兔的破坏力。当公司很小的时候，对公司伤害最大的永远是野狗，当公司大了，机制又完整了以后，对公司伤害最大的不是野狗，“老白兔”的影响是很大的。

⑥ 团队文化

我们总说，公司文化，某种角度就是老板文化，同理，管理者也是团队的天花板。要做好团队的文化管理：


首先，要与公司的文化价值观高度一致和协同；其次，很多业务专业上有分工，可能团队有些亚文化，管理者可能是这个亚文化的奠基者。

⑦团队学习


要用最优秀的人培养更优秀的人。

管理者除了要带领团队干出成绩，还要帮团队改善土地肥力，这样才有明天和未来，否则当所有人都把精力放在当下怎么活，中期怎么续命，那么在未来长期的发展上，可能就没有人操心了。

很多理念、概念、方法论和体悟，如果要富有成效，一定要回到实践中去。


想，都是问题；做，才有答案。

德鲁克说：管理是一门应用科学，卓有成效的管理者是要训练的，卓有成效的能力是可以习得的。

所以，对于面临转型管理者的伙伴来说，用管理勇气当指南针，大胆决策、敢担责、有输赢，不断训练自己去做，才能探索出符合企业当下状态的答案。


真正的管理，是创业者自我的成长。你的自我成长会培养出一群优秀的职业经理人，从一开始就把他们当做创业合作伙伴，那么这种管理的持续性和稳定性，才是成功的。