管理上没有最终答案，只有永恒的追问。

20世纪是真正的管理世纪，20世纪之前，管理只是一些不可言传的非正式的偶发的活动，20世纪通过100年发展，随着工业化经济的发展和变革，管理逐渐成为我们世界的核心。

管理融合了多元化的思想和观点，有管理学家，经济学家，心理学家，社会学家，管理咨询顾问，工程师，升职越来越多的艺术家一起加入到管理里面，为管理作出思想和实践的贡献。

管理上没有最终答案，只有永恒的追问。

下面我们把管理分为五个阶段来阐述。
管理的第一阶段：科学管理和效率革命

亨利·法约尔创立了第一个普适性管理理论，法约尔（经理人）是一个矿业工程师，在公司干了一辈子，从一个基层人员，最后成长为矿业公司的常务董事。在管理这样一个公司的过程中，他发现一个事情，就是管理是一个普适性的东西。

代表作有：《工业管理和一般管理》

管理14条一般原则：劳动分工，职权与职责，纪律，统一指挥，统一领导，个人利益服从整体利益，员工的薪酬，集中，等级链，秩序，公平，人员的稳定性，主动意识，团队精神

管理5要素：计划，组织，指挥，协调（领导）和控制

弗雷德里克·泰勒是美国古典管理学家，科学管理的创始人，被管理界誉为科学管理之父。为了解决工人“磨洋工”的问题，通过用秒表为工具，精确测量每个动作的工作时长，确定出每个岗位最快工作的方法，使的工作效率答复的提高。一个副作用在于忽略对工人的关怀，这也为后面的人本主义学派的形式兴起，留了很多空间。

亨利·福特在泰勒的基础上进一步往上提了一个很大的台阶，用科学管理的，重新创造了汽车产业，利用流水线，生产标准化的T型车以及大规模分销模式，鼎盛时期卖出了全世界一半的汽车

福特对生产线和整个生产的技术去做变革和革新，从而让整个生产做一套体系，在产业上还产生了垂直整合概念，不单自己做，他的配套商，供应商都要服从他的控制。福特的控制思维，阻碍创新，适合大批量，没有办法去应付小批量的方式，同时要求工人绝对服从。

福特说过一句话：雇佣工人，雇佣工人一双手就够了，我干吗要雇佣一个完整的人

这一阶段企业管理的基本特征：科学管理，提高劳动生产率，降低成本，至今没有一家公司不重视效率，但如何在复杂多变的商业环境和知识工作者情境下兼顾效率和创新，是所有公司都头疼的事情

管理的第二阶段：组织和人才的力量

马克斯·韦伯（社会学家）提出科层式的组织模式，灵感来源普鲁士德国严格的军事组织。科层制依靠森严的等级关系，一层一层像金字塔，地位较低者受地位较高者控制和监督，它有无情的理性，还有精心设计晋升机构和部门界限，组织像机器一样运行，每个官僚都履行界定分明的任务

切斯特·巴纳德看到了组织中人的因素，不是只有控制，还有协调和沟通，代表作有《经理人员的职能》, 他认为经理人的职能有提供沟通体系，促成人们提供必要的服务，阐释和定义企业目标。

艾尔弗雷德·斯隆,通用汽车的董事长确立了分权经营和集中控制结合的组织模式：事业部,使的通用汽车有更加丰富的产品线，最后打败T型车。斯隆的组织模式，是以事业单元为核心，这些事业部相对独立，企业最高层管理者对事业部的经营细节没有必要知道太多，如果事业部不好，把不好的事业部管理层换掉就好了。所以斯隆建立一个体系，甄选和发展人才。

最为极致的是京瓷的阿米巴经营，把整个公司全部拆成一个一个独立核算的业务单元，以最大的可能性去激发人的活力。韩都衣舍的“基于产品小组的单品全程运营体系”

事业部制释放了精益的才华，激发了中高层员工的积极性。

1926年洛克菲勒基金会给哈佛一笔捐款，每年10万美元，要解决这些问题：人们在工厂中怎么工作？ 人们在工厂工作中关心什么？怎么才能激励工人？那些因素能够影响工人的士气和生产力？这样做来自一个困境，科学管理提高了生产效率，但是对人的士气打击非常大.

乔治·梅奥，哈佛教授在西方电器的霍桑工厂进行了著名的霍桑实验。这些底层员工的力量

工人的态度，情感和认识，以及他们之间人际管理，被关注程度，有复杂的社会结构，各种小团体，有鄙视链，现实优越感，拉帮结派，在管理层前保护工人利益，互相打掩护，所以要考虑人类的本性和社会动机共赢发展。

通用电气的群策群力小组，利用大家愿意结成小群体的力量，鼓励大家集体解决问题，给一种正向的引导

互联网时代，社会被重构，人们愿意形成小型社群和小型群体。通过朋友圈帮助大家形成更多的圈子。

第三阶段：战略和营销的诞生

普适性生产管理的力量（二战中）

二战中，战争总能管理人才聚一起，战争期间，美国重大的工业制造企业都转型生产军工产品

IBM生产勃朗宁自动步枪，只占1%的名义利润，多余部分设立基金帮助阵亡员工留下的孤儿和寡妇，IBM所有的应征人员仍能照常领取心水

通用汽车为陆军负责生产战时物资，汽车制造厂生产了20%的美国生活物资和战争物资

可口可乐借助第二次世界大战成为全球影响力品牌，保证每个美国士兵5分钱喝上可乐。

由于管理能力和生产制造能力，可以随意生产制造各种各样的东西。就是说你完全可以生产一个自己原来可能没有生产过的东西，进一步印证了管理的通用性

一些重要的管理思想，在里面仍在不断提高。

美国休哈特研究小组提出了品质管理工作，主要观点是如何控制生产，要把生产中品质变数和差异性降到最小。

爱德华兹·戴明，作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。他认为，“质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。一旦改进了产品质量，生产率就会自动提高”

战争结束后，戴明和休哈特管理思想在日本扎根，品质管理加上日本的独有责任和文化，促成了日本工业复兴，让日本形象从劣质品变成优等品。盛田昭夫和松下幸之助等卓越的企业家

客户为中心的思想出现（二战后）

二战结束后，生产规模达到了巅峰，市场进入了饱和期，50年代，最重要的营销出现。

彼得·德鲁克，现代管理学之父，企业的目的是创造客户，市场不是上帝，它不是大自然或者经济力量的创造的，是商人创造的。

1967年，菲利普·科特勒在其畅销书《营销管理：分析、规划与控制》，常规的营销体系确立，4P营销理论，产品，价格，地点和推广。

    产品，就是为了购买者满意，或为其提供一种有形的物质服务或者象征符号；

    价格，企业要做非常复杂的定价；

    地点，公司在那，包括分销和物流；

    推广，让产品接触客户，沟通人员，销售，广告，直销，促销，和公共关系。销售方组合。

劳特朗先生1990年在《广告时代》上面，对应传统的4P提出了新的观点：“营销的4C。”，4C理论：消费者，成本，便利性和沟通。

    消费者，消费者的需要与欲望

    成本，消费者获取满足的成本

    便利性，用户购买的方便性

    沟通，与用户沟通

60年代哈佛商学院莱维特营销哲学家提出营销近视症，企业的当务之急是满足客户需求，而非单纯的生产产品，公司应该以市场为导向。以生产为导向的思维，必然会使企业狭隘。铁路认为自己开展是铁路业务，而非运输业务，限制了铁路行业发展。

所谓的成长性行业是不存在的，要有足够的洞察力，找到未来成长的地方。

莱维特把销售和营销区分。营销把整个业务流程视为紧密结合的努力，旨在发现，创造，调动和满足客户需求。销售是让人用现金交换产品所使用的花招和技巧。

1960年和70年的时候，不确定性加强，管理者开始用战略来对抗不确定性

关于战略它回答了一个很重要的问题，就是说企业能不能按照一条准备好的道路前进？战略发生在企业有巨大的不确定时，如何拥有一套适应环境和随机应变的计划。

彼得·德鲁克的目标管理，管理者不是关注当前利益，他要去实现目标管理，承担更多的风险，要有更长远的目标，要能够制定战略决策，同时构建团队快速沟通

最早的战略管理来自军事，孙子兵法，克劳塞维茨的战争论，马基雅维利关于战争的战略。

企业历史学家钱德勒《战略与结构》，先定战略，然后组织结构。

安索夫，洛克希德公司副总裁，《公司战略》战略规划模型

亨利·明茨伯格，战略来源于动态企业家的思考，而不是非常仔细的规划。战略是一种预见，非正式的，非程序化的东西

工商管理学位也在这个时期开始颁发。

第四阶段：转型和创业之路

建立全球视野的美国管理

二十世纪七八十年代，由于经济停滞，美国第一次对自己的管理产生了怀疑，开始向欧洲和日本寻求新的思路，这使得美国的管理开始建立全球视野

七十年代末，麦肯锡派了汤姆·彼得斯去全球拜访商学院和企业探寻管理问题的实践

瑞典的工作组织实验，重点在于赋予工人责任，让工人有发言权，了解工作进度，和管理层形成合作共赢的机制。对于组织来说，要想办法到基层激活他们的活力

英国杰出思想家瑞文斯，他认为不必要聘用专家指导，员工团队这一成功的终极力量不在于员工个人的才华，而在于集体能力，相互交流，瑞文斯后来发展了行动学习这套体系。

西欧的这些民主实验对打破科层制组织的限制提高了很好的思路，但是但是有一定超前性，到互联网时代发挥了更大的作用

1979年，美国广播公司拍了一个记录片，讨论为什么会衰落，采访了一个住在华盛顿地下室的戴明。这是一个对日本的质量管理有深远影响的美国管理学家，他给美国商人做了一个关于质量知识的讲座，他认为质检不能提高产品质量，产品的质量在检查之前已经生产，一开始就把产品做好才是最好的方法，利用统计方法把事情做对，不用再去做测试，你用不着先生产产品，再把好坏产品分离开，浪费员工时间，浪费机械时间和浪费生产原料。节目播出后，美国广播公司收到大量电话，认为如果美国再不把产品质量提上去，美国会继续输给日本

80年代美国兴起了向日本学习的狂潮，发现日本崛起的力量，诱因是戴明的质量管理提高了日本的质量，然后是企业文化和终身雇用制度。

顾问大前研一加入了论证，日本管理绝不止公司终身雇佣制，而是日本的战略艺术。《战略家的思想》，日本公司没有庞大的战略规划，相反有一个才华横溢的战略家，有特别的思维方式，从公司客户和竞争对手的互动中制定一整套的目标和方案，并通过行动确定下来。

美国向日本学习产生三个效果

美国人从日本人学习到了自己身上宝贵的东西，比如戴明、朱兰的质量管理。

美国人学习提炼日本人发明的东西，比如日本丰田的精益管理。麻省理工学院在1985发起国际汽车计划的研究计划，在丰田生产模式之上，系统总结了精益生产的模式

美国人开始反思自己为什么成功的原因。不能照搬日本，重新评估自己成功的地方，重新发现竞争力，客户服务，人力资源管理和领导力四个领域的成功经验。

美国管理学家发现美国管理模式危机最深刻的原因是科层制组织结构和人性的矛盾

科层制组织的危机和对人关注的回归

托夫勒，1970年出版《未来的冲击》组织要去精简，层级是需要变的，提出了特别小组的形式。我们进入一个不确定的时代，整个社会发生变化，原来职业管理根据整洁有序建立起来的，随着技术的变革，世界不确定。传统的科层制管理受到巨大挑战

明茨伯格，管理学家，发现管理者关注重大战略，还要在一项一项任务中疲于奔命，他们的工作在不同事情切换。提出了管理者的工作角色

人际关系角色，作为民意领袖，对外代表组织和单位领导者激励下属，团结各方，保持横向的联系

信息传递角色，追踪信息流的监控者，向下属传达信息的传播者和向外界传递信息的发言人

决策制定角色，包括发起和设计变革的创业者，处理非常规问题的故障排除者，资源调配者和通过跟不同人去谈判的谈判者

托夫勒和明茨伯格发现科层制里管理者并不好过，现实非常复杂

彼得斯和沃特曼，管理开始重新关注任性，聚焦在美国管理，提出了美国式管理的特征，包括贵在行动，贴近客户，自主和创业精神，依靠员工促进生产，以深入基层的价值观为动力，坚持团结，精兵简政，松紧结合。在追求卓越里，回归根本，发现人文的尺度，对人性的尊重，精神上是一股清流

哈佛商学院坎特，早起研究乌托邦式社会群落的社会学家，她提出了创业后公司的概念。要把大型公司的传统优势和小型组织灵活速度结合起来，核心观点在于未来的驱动力来源于小型组织。

80年代，领导力兴起，管理学家沃伦本尼斯，最早接触了群体动力学，通过对人类群体的社会学研究，逐步发现领导力的本质，反对英雄主义，觉得领导不是天才。本尼斯队90位美国领导人做过著名领导力研究，包括各行各业的人，发现他们共同核心特点，表现了对当前混乱中状态的控制能力。从里面确定了四种重要能力，包括引导注意力，把握意义，赢得信任，自我管理

美国管理学家的学习精神和反思精神

管理学经过20年的波动，大家形成了一些非常重要的共识，围绕着客户为中心的意识去思考，对科层制组织的改造，目前仍然在寻找这些问题的答案

美国管理学家可贵在于，从一开始试图以强大的洞察力探索事物的本质，以全球视野去探索全球优秀的管理实践，找到背后的规律。

第五阶段：未来的管理

小型团队的崛起

90年代技术快速发展，大型组织难以适应快速变化的技术,出现了矩阵式模式

80年代最有名的矩阵式模式的公司ABB，这家欧洲公司由几家瑞典和瑞士公司合并而成，是当时最大的跨国公司合并案，巴列维克是当时的CEO，把拥有1300多家子公司，在150个国家雇用21万员工的集团，引入矩阵式结构，公司由执行委员会领导下，按照商业领域公司和利润中心，国家机构来划分组织。

美国的通用电气在杰克·韦尔奇领导下，破除公司常规，砍掉很多业务部门，留下最好的业务部门。利用底层力量，提出了群策群力的方式，让通用电气成为一个无边界组织，打破了跨越各部门的一种隔阂。推出六西格玛项目，强调质量，高品质的质量。

日本丰田精益管理

实时生产，生产跟市场需求结合起来，希望快速敏捷的及时生产

每一个都必须对质量负起责任，凡有质量缺陷，一经确定，便立即予以纠正

价值观，不要把公司堪称一系列无关产品和生产流程，应当是一个连续一起包括了供应商和客户的流

重新认知管理中人

20世纪50年代，威廉·怀特提出了组织人的概念，沿着科层制组织阶梯攀爬的组织人

德鲁克提出了知识工作者，确立了知识就是力量，就是所有知识工作者崛起，成为90年代贯穿整个21世纪最重要的议题，到了21世纪，同时要处理人工智能的问题。

科层制中，在正式组织结构中占据一个位置，谁就有权利，知识工作者时代，谁有真知灼见，谁能够认识到实物的本质，谁能够认知升级领先一步，权利应该给到他，管理者愿意做一个资源的提供者。

阿基里斯《组织学习》学习型组织，提出了单回路学习（机械的，僵硬的），双回路学习，企业能够不断反思，不断纠正错误，组织内部要有所创新，有所行动

彼得·圣吉《第五项修炼》向管理者提供工具和概念原型，提出了5个学习型组织维度，包括系统思考，个人掌握，心智模式，共同愿景和团队学习。

管理的本质就是管理绩效，没有绩效的企业是没有价值的企业，没有绩效的管理则是一种毫无意义的折腾。——德鲁克

管理从生产管理，到科学管理，到营销管理，到战略管理，组织的发展从科层制，到事业部制，到矩阵式。我们发现，每一个时代，在解决时代最最艰难的商业问题的时候，都有巨大的管理变革出现，去不断的解决当下最重要的问题。