近日，一企业家朋友说自己的企业组织上经过多年的运转，需要调整了，但不知道怎么调整好，故此抛砖引玉，浅析一下几种常见的组织结构的优缺点，供君参考：

第一种——职能型组织，这是运用最广泛最普遍的一种。

这种组织，结构简单，分工也明确，一目了然，权责划分比较清晰，管理的成绩也相对较低，以上算是这种组织的优点。

缺点是：职能部门之间横向配合容易出现问题；过分强调各部门的分工，忽略部门间的融合与统一，一旦组织达到一定规模后，部门墙将会产生，可能出现由于集权造成沟通不顺畅的情况。

这种组织，考验的是最上的领导者的集权和分权的能力，带领团队的能力。这种组织最大的问题就是沟通不畅，应当建立部门间的沟通平台，并且能够标准化与法制化。但同时也会带来沟通成本的提升。

第二种——事业部型组织，这类架构应用较大，在大一些的企业与公司都存有不同的事业部门。

这种组织灵活度和适应性更强，权利下放，总公司高层能够从日常管理工作中解放出来，例如：美的，国家电网、华为、富士康……。

这种组织通常能保证公司的整体业绩，业绩相对是稳定的，能做到独立核酸，能更有利地培养团队的接班人。

但也有一些缺点，比如横向与纵向之间沟通与协调工作较为复杂，需要的管理结构较多，管理人员较多，造成的管理成本变大。而且容易架空总公司领导，让总公司失去对事业部的控制。

这种组织，一般设计时要考虑到，人事权、财务权两个权利向总部靠拢，被总部集权，同时总部要加大权利上的监督。业务权利下放，经营活动权利下放，多采用合作制的经营方式。

第三种——矩阵式组织，这类组织不知道为什么近些年突然不“火”了，各大培训与咨询圈也不讲了。我想，可能优点突出，但缺点也很突出有关吧。

优点是同时具备事业部式与职能式组织结构的优点；加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，实现了人力资源的弹性共享等。但同时缺点也很多，比较难以平衡。

1、一个员工同时有两个上司。人员受到双重领导。听谁的？

2、成员位置不固定，每个员工都有临时观念，导致责任心不够。

3、项目负责人有可能出现权利小，但责任重的情况。

当然，矩阵型组织架构在福特，IBM、杜邦等这类型全球公司仍然运作，只不过我想成本也很高罢了。

第四种——流程型组织，流程驱动型组织是以满足客户需求为导向，以流程为核心，追求高效运作的组织管理模式，但这必须将组织建立在以各种流程为基本规划的部门职责，人员分工，完善组织的各项机制之上。

但是，实现这种组织最大的挑战是原有组织利益的切割与划分。一把手的决心有多大才是成功的关键。

同时流程的设计、确定，修改等工作较为复杂与困难，与传统纵向管理方式差别较大，老管理人员接受程度低，对员工的能力素质要求也高。

为此，要想推行，必须要有一把手的参与和决心，这首先是一把手的工程，其次需要通过流程对基层一线部门授权与赋能。第三是要及时的总结，将好的方法固化为流程。

第五种——阿米巴组织，阿米巴因“稻盛和夫”进入中国，曾火遍大江南北，通过会计报表的方式能够将每天现场的成果如实、及时的显示出来。把权力下放，让员工自行管理以激发员工积极性，甚至可以通过内部交易来进行内部核算。理论上是做到全员参与经营，培养具有经营意识的领导。

但是：为什么全天下有这么多打工者，而老板却很少？那是因为，经营是需要慧根的，不是一套管理方法就能将一个没有慧根的人变得有慧根。

阿米巴，对企业负责人和高管的思想意识和理念要求要很高。举例：如何解决各阿米巴之间漠不关心甚至恶性竞争的问题？

阿米巴的宿命，就决定了其成员很容易只以本阿米巴的成绩为主，而对其他阿米巴的情况漠不关心甚至恶性竞争。如果是相对工序比较独立的企业里，这种问题还不会很大，但如果是需要各工序间相互配合的时候，阿米巴的存在有时是会起到相反的作用的。要想成功导入阿米巴，首先就要考量一下自己在掌控人性方面有没有足够的自信。

第二个缺点是对企业的基础要求要很高，阿米巴运作时，要求对数字是很仔细的。这有两层含义，一是企业现场是否已经具备了全部用数字进行可视化的条件？二是员工能否严格按照要求如实、准确地每天把数字记录下来？这两个条件缺一不可。如果企业目前的现状是，现场还是靠主观管理，对员工的要求还处于粗放式，则奉劝这些企业，先不要急着导入阿米巴。