不管何种组织模式，仅仅是个原则，是一种符号，不可以当做一种输出的制度体系，仅仅作为一个标签来理解，没有实质的操作意义，集团管控的核心不在于贴上模式标签，核心在于责权体系。

（一）战略管控型集团企业的责权划分

战略管控型集团母公司的责权主要包括：

1.制定集团公司的发展战略规划，审定子公司的发展战略方案；

2.建立集团公司派出人员选拔、培养、考核、激励机制，向子公司委派或更换股东代表，推荐董事会、监事会成员；

3.审批子公司重大决策方案和年度经营计划；

4.建立集团公司财务管理体系和全面预算管理体系，审核子公司的财务制度与财务预决算，对集团公司及子公司进行内部审计；

5.制订集团公司投资战略，决定集团公司重大投资、融资、技术改造项目，对外经贸合作，重大科研与开发项目；

6.审批和监督子公司的筹资、投资、抵押和担保等等。

（二）运营控制型管控模式下的责权划分

这种管控模式下，为了保证战略的实施和目标的达成，集团公司的各种智能管理非常深入。母公司的核心职能包括集团公司战略规划、投资管理、财务战略、营销、资产监控、收购、兼并、公关、法律、审计、集团公司营销、采购、新业务开发、人力资源等。如人力资源管理不仅负责全集团公司的人力资源政策的制定，而且负责管理各下属公司管理团队及业务骨干的选拔、任免。

集团母公司的责权主要包括：

1.制定集团公司的发展战略和发展规划，审定子公司战略方案，对子公司贯彻落实集团公司发展战略及发展规划的各项工作进行指导、检查和监督；

2.核定重大组织结构设计和调整，审批子公司章程和重大决策方案；

3.建立集团公司派出人员选拔、培养、考核、激励机制，向子公司委派或更换股东代表，推荐董事会、监事会成员；

4.监控子公司经营计划的执行、主要经营举措和业绩、关键财务指标；

5.建立集团公司全面预算管理体系，制定统一的预算制度；

6.建立集团公司财务管理体系，制定集团公司财务、会计政策，审核子公司的财务制度与财务预决算等等。

（三）财务控制型管控模式下的责权划分

集团母公司一般侧重于投资和财务管理，如集团公司的财务和资产、集团公司战略规划、监控/投资管理、收购、兼并等。这样集团母公司基本相当于投资管理公司或者风险投资公司，这样的集团公司并不一定关注于下属企业的长远发展，可能只在于业务前景的可升值性。它们对于下属企业的主要控制是财务指标，保证具体业务的资产回报率及相关财务指标。这种集团公司控制关注于资产经营，而不是日常经营管理事务。各下属企业会有各自的年度财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团公司中，集团母公司不需要很多的人，需要的都是法律和财务人员，各下属企业业务的相关性也很小。这种类型体现出非常强的分权化倾向。

集团母公司的责权主要包括：

1.制定集团公司的发展战略和发展规划，审定子公司战略方案；

2.向子公司委派或更换股东代表，推荐董事会、监事会成员；

3.监控子公司经营计划的执行、主要经营举措和业绩、关键财务指标；

4.建立集团公司财务管理体系，审核子公司的财务制度与财务预决算；

5.审批和监督各子公司的筹资、投资、抵押和担保等；

6.对集团公司及子公司进行内部审计；

7.处理集团公司外部关系，协调集团公司与子公司之间以及子公司之间的重大关系；

8.向子公司提供有关法律、税务方面的咨询服务。

以华润集团为例。其总部在管控层面上只做四件事情：首先是管战略，确定一级利润中心的发展速度、规模、方向；其次是管人，决定一级利润中心一把手及班子成员的组成；第三是管财务，包括资金政策和财务报表政策，各企业执行统一的会计政策，杜绝假账等；第四是管考核和预算，考核各利润中心的经营业绩，审核和批准各公司上报的预算。