和一个学长聊天，他对自己公司的销售人员满腹牢骚，原因无外乎就几点：

1、低调的老板，高调的销售，稍微不高兴，就和老板耍脾气；

2、看着很“努力”，各种出差、客户拜访，费用花了不少，但就是不成单，而老板含泪咬牙审批报销单的时候，还得默默地吞下即将流出的眼泪。

到底怎么才能管理好销售人员？貌似这个问题是个通常的问题，尤其很多企业经常是花了不少成本而没有达到目标。

那么如果从投入产出比的话，到底应该怎么来算这笔账？

在我看来，企业的先期投入成本，主要包括人员工资及相关绩效、销售费用、以及时间成本。

如果逐一分解，我们这么说，你看怎么样？

第一，如果销售人员工资是一块整数，而没有分解，对于企业的风险是什么？这个就不用过多解释了吧，为什么很多企业是底薪加提成的方式来处理，不言而喻。

第二，如果销售人员看着非常忙，但就是不出单，这个问题怎么解决？是你的产品定位有问题，还是定价问题，还是销售能力问题，还是可能的跑单问题？

第三，如果销售人员一直在报销各种销售费用，而没能成单的成本是什么？企业也会能算出来这个账的，反正老板是冤大头，无疑！

那么如何管理好销售人员呢？看着很挠头，但其实还是有方法的。

我问了两家管理很不错的企业，两者的回答如果组成在一起，我觉得还是比较可取的一个思考方向，为什么说是思考方向？因为每家企业的情况不一样，所以要结合自身情况来定制，而非简单套用。

两家的解决方案，其实很简单，说出来后，你看看是否是这样？

第一，销售人员基本的生存工资部分要给，也就是A部分，而B部分是大头，然后进一步要分解为签约、实施、回款等拆解部分对应时间来发放。

那么你可能会说，如果签约了没执行，销售人员岂不是白拿了提成，而公司买单吗？没错，真的可能。

而朋友公司的做法是，签约后的实施环节，其实不是销售能够主导的了，而是内部流转到其他部门，所以该给销售的此环节提成还是要给的，否则怎么激励？如果实施出现了问题，说明实施部门存在瑕疵，那么要进行责任制的考核，奖惩分明。

另外，朋友公司的部门负责人也是事业合伙人，自己也有入股的，所以利益牵扯到自己的深度，而这个机制和纯粹的打工是不一样的，动力自然也不一样。

第二，销售人员要有立项管理。

就是商机拜访、有目标的项目跟进下的拜访等等，都是之前有计划、有批准、有执行和有跟进。而不能处于自由行动状态。毕竟，销售人员的成本，不论多少，是由公司买单的！

其次，销售人员做什么事情，对应的事情可以以项目制进行预算和实施的管理，而不能由着自己性子来。你想花什么钱就花什么钱，花了就来报销。那么企业的管理何在？

第三，销售人员的报销要进行现金管理。

怎么理解现金管理？就是不能出现即使有预算，也先花钱，然后项目实施并且被验收后，公司迟迟收不回款项，那么报销频繁，是否形成了公司垫付资金的局面？

所以，朋友公司的做法很简单，现金收款肯定在后面，那么公司垫支的只有人员工资的主要部分，而报销费用看项目期限来定，而不是每个销售行为的支出都要即时报销。

朋友说，遇到过这样的情况，销售人员公司养，销售费用公司垫付，结果销售人员居然跑单了，那么自己就变成了冤大头。而跑单的理由溯源后，很简单，因为业绩提成在市场上没有竞争力。

而针对销售人员有的顶格报销的现象，就是预算费用全部顶格想方设法报销的现象，而实施了包干的做法，不是费用报销包干，而是提成包干，也不用你销售人员到处找发票甚至买发票的做法，而是这个包干比例的费用在项目实施完毕并且回款后，以项目奖金名义支付给销售人员。一荣俱荣一损俱损。

第四，惩罚性条款。

如果出现了红线已划，还有人以身试法，怎么办？

规则有了，宣讲了，还有人破红线？那么就用包括写入档案的方式在内的惩罚性条款予以应对，这招有多狠，还是各位自己去联想吧。

总之，好的销售要鼓励，正向的现象要鼓励，而反之呢，你懂的。