如何通过对标找到绩效差距

对标管理理论的创始人罗伯特C·坎普（Robert C.Camp）在其1989年出版的著作《对标管理——寻求超常绩效之行业最佳实践》中，对对标管理的定义是通过将产品、服务、实践与某个强大的特定的竞争对手或是行业权威相比较的持续流程，以此带动流程优化，实现目标。对标方法最早运用于中国的电力烟草通信等领域致力于生产效率提高、生产优化、损耗降低等方面，取得了令人瞩目的成就。对标主要是通过与最佳实践进行对比找出自身的差距来明确改进的方向最终达到并超过一流水平的目标。同样地，对标理论同样可以运用到企业的绩效管理流程中。可以分为六个步骤，即从筛标、寻标、定标、析标、达标、创标的PDCA循环。

1、筛标，确定对标指标体系

对标的起点是清晰的战略，战略需进一步被分解为关键成功要素，主要包括结果类、资

源类、能力类。其中应重点着眼于能力类。最后将关键成功要素分解为可衡量的关键指标。

2、寻标，确定标杆对象

根据筛标确定的对标主题，搜集领先的同行企业或跨行企业的数据信息，如上市公司年

报、非上市公司可持续发展报告、市场调研、行业协会报告等。“和谁对”要和“对什么”要结合。

3、定标，确定对标改善项目

对标管理对公司未来经营发展影响重大，要成立专门的项目组。根据搜集的相关数据，通过领先性和可比性矩阵决定对标企业。过程中还要保持对标杆的持续关注，及时对对标目标做动态调整。

4、析标，分析与标杆的差距与背后原因

在对标目标及企业确定后，补充搜集与对标项目相关的数据，全面分析与差距相关的各

方面因素，深入剖析背后原因。建立标杆数据库，并长期跟踪标杆，对数据库做动态更新。不仅分析表面上的数据差距，还要深入分析流程及体制机制等深层次原因。

5、达标，实施改进措施并达到标杆水平

根据上述分析的根本原因，以及企业的具体情况，制定和实施改进措施，制定项目节点

并定期评估项目成效。评估项目成效要以企业整体绩效改善为标准。若未实现整体绩效提升，则要复盘分析，是对标项目选取上出了问题还是外部环境所致。

6、创标，持续改进以超越标杆水平

当企业对标项目达到标杆企业水平后，企业的经营环境也在一直变动，还要持续关注标

杆动态，持续改进，以求保持领先地位。

以上步骤需要不断地进行PDCA 循环，也并非一定要单向前行，根据情况也可同时进

行。在战略规划明确且已有翔实分析的企业，在筛标、寻标、定标环节可适当简化；对战略规划尚不明确或分析尚不够深入的企业，这三个环节至关重要，需要投入大量时间和精力。