近年来，电话营销以"高效、便捷、低成本"的优势成为现代销售的主流模式之一。但在目前急功近利气氛空前浓厚的电话销售行业，一股浮躁的气息正在扼杀很多基础并没有夯实的电话销售经理。他们为短期的业绩、单调的电话数据以及和他们同样年轻的团队，倾注了满腔心血，却在懵懂中渐渐迷失自己····、
电话销售团队管理是一件复杂的事，它的每一个环节都决定着业绩的高低，容不得半点疏忽。作者曾作为众多知名上市公司的培训导师，在电话销售一线的培训辅导中，发现很多经理非常苦恼，他们不清楚如何管理一支新型团队，带领下属完成越来越高的业绩任务，帮助下属梳理众多的客户资源，激励团队保持高昂的士气，给团队提供更有针对性的培训，以及加强团队内部的沟通等。
"管客户"与"管团队"
绝大多数经理都是从业务员成长起来的，因销售业绩突出而被提拔。这种成长模式也与很多公司的发展轨迹相一致。公司刚创业时只有一两支电话销售团队，经理和业务员全都把精力放在业务做单上。随着公司规模的不断扩大，电话销售部急剧扩充，大量新业务员不断加入，造成经理短缺。大浪淘沙，那些公司开创时期的优秀业务员自然而然成为公司的核心层--经理。
把业绩优异的业务员提拔为经理，体现了公司"谁干得出色谁就会晋升"的宗旨，业务员要想得到晋升，必须努力把自己的业绩提上去，把被提拔为经理的Top-sales当做榜样。同时，这也是对被提拔者的"鼓励"，进一步促使他们在新的平台上做得更好。现在的问题是：一个销售能力很强的Top-sales是否一定能带好一支团队，使整个团队的销售能力提高、业绩突出呢？
Top-sales和经理是不同的角色，工作重点也不同。从前者向后者转换，如果顺利，整个团队的绩效将得到提升；转换不好，会导致经理对团队管理失控，业绩自然也好不起来。
Top-sales被提拔为经理后，工作重点应该从做业务转移到管理团队上。但问题是，这些Top-sales的思想意识往往还保持在原先的水平，工作重点也停留在自己做业务的层面上。他们还没明白管理的真正内涵，只是一成不变地执行公司的规定，出现简单甚至粗暴管理。总觉得下属做业务不如自己，经常指责下属，而不知道自己的职责之一是悉心培养下属，鼓励下属，使下属成为优秀业务员。
由于没有清晰的角色认知，这些刚提拔上来的经理实际上只是"高级业务员"，所做的工作并没有改变，也没有发挥出经理应有的作用
很多新经理缺乏系统的管理方法，只知道把公司的指令简单地传达给下属，而不知道该如何帮助他们完成任务，更不知道如何使他们更优秀。稍好些的经理会帮助下属解决问题，但解决完后也不会及时告诉下属问题出在哪里，该怎么解决，下一次应该怎么做。当团队出现问题时，这些经理只是不假思索地把情况反映到公司高层，自己却拿不出对策。究其原因，还是角色认知和角色转换的问题。从优秀业务员到经理，是角色的转变，在这个转变过程中会出现很多难以适应的情况：从执行者变成了监督者，是公司基层的管理者，公司思想政策的传达者，业务员和公司之间联系的桥梁，还是团队业绩的承担者。
提高三方面的能力
从Top-sales提升到经理的人，大都具有这样的素质：自信、勤奋、自觉性高、愿意接受挑战、勇于开拓等。但这些素质与经理应具有的素质是有区别的。业务员的成功在于以个人的执着、耐力和努力工作，取得好业绩，经理的成功则基于他管理团队的智慧、能力和水平。要成功实现角色的转换，应该迅速提高三个方面的能力：
1．管理意识
首先要清楚，作为公司政策的执行者、团队的领头人和一线业务员的监督者，经理的工作是管理与激励，以达到或超越团队的业绩目标，所以必须要有强烈的管理意识，熟悉各项管理职能。
2．大局观
对公司、市场、团队、团队的每个人，经理都应该时时关注，要不断搜集市场信息和业务员反馈的信息，把握影响销售的各种因素，并根据自己的经验对大局做出很好的判断。
3．教练能力
　经理要用自己的知识，特别是销售技巧和解决销售问题的经验，帮助团队成员成为销售高手，故而不能再做Top-sales，而应该是团队成员的专业教练。
故事〗
一天，动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子过低所致，决定将笼子的高度由原来的10米提高到20米。可是第二天，他们又发现袋鼠跑出来了，于是又将笼子提高到30米。
没想到隔天袋鼠又全跑到外面。管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度直接提到100米。
一天，长颈鹿和几只袋鼠们闲聊，"你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？"长颈鹿问。"很难说，"袋鼠说，"如果他们继续忘记关门的话！"
任何工作都有"本末"之分，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然解决不了问题。管理是什么？管理是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾，认清事情的"本末"、"轻重"、"缓急"，然后从重点着手解决。为此，经理们首先一定要弄清楚管理中什么是重要的事情。
正确定位
1．团队"老大"
这是经理最基本的角色。经理最重要的任务是把团队成员的个人需求同部门目标结合起来，以促进团队有效地工作。并在此过程中，负责对下属进行激励和引导，包括针对下属的雇佣、训练、评价、表扬、提升、干预以至解雇。
2．决策者
决策者的角色要求经理在职权范围内对本团队的大小事宜做决定。发现问题后，如果觉得有必要采取行动，就应该提出改进方案，组织本部门人员共同实施。此外，为完成团队任务，业务员要做哪些事、怎么做、做到什么程度等，也都要做出决定。
3．联络者
作为联络者，经理要与团队之外的团队和部门维持良好的关系。可以通过各种正式和非正式的渠道来建立和维持本部门同外界的关系，这些渠道有：参加公司安排的各种销售会议、公司组织的各种活动，参与公司的各项公共事务，与其他经理沟通协调、处理部门之间的撞单冲突，与工作有关的其他部门人员进行各种正式和非正式的交往等。
4．发言人
经理需要把团队信息传递给两类人：一是直属上级，二是公司其他销售团队的人员。如，为了激励队员完成业绩任务，向上级争取一些政策；为了让队员斗志昂扬，组织与其他销售团队的竞赛活动等。
只有把自己的信息与他所联系的人共享，才能维持联系网络。在此过程中，经理的信息必须是即时的，且代表的是自己的团队。
空降兵落地策略
要面对的三个问题
与公司一起成长起来的经理，对本公司文化有很强的认同感，加之他们业绩优秀，销售经验丰富，往往能很快进入角色。但随着公司规模的急速扩大，公司需要大量的经理，而公司内部具备管理潜质的优秀业务员并不多，且培养的时间较长。这时，公司必须从外部招聘经理作为补充，这些外招的经理就是"空降兵"。
【案例】
王东是一家电话行销公司新招聘的经理，他管辖的部门共有八名员工，其中四名是老业务员，另外四名也刚招入不久。由于对公司产品和市场状况不熟悉，王东在管理上基本处于放任自流的状态。四名老业务员既得不到王东的业务指导，也不服从王东的安排。而四名新人员还不知道销售工作如何开展。
每次经理开会或者业务交流时，王东基本处于沉默状态，而其他经理都非常活跃，这让他的上级觉得外招的经理与公司格格不入。一个月下来，公司领导和下属都对他失去了信任。
从这个案例可以看到，"空降兵"们很不容易，他们通常面临着三个很棘手的问题：
1．快速出业绩
电话销售是典型的效率型销售，通过给潜在客户高频率的电话获得订单，每个订单的销售额不会太大，想取得高业绩，必须要有很多订单。这决定了团队必须尽快将准客户资源转化成销售业绩。因此，公司希望这些经理能马上进入状态，带领下属取得立竿见影的成绩，基本不会给缓冲和适应的时间。
2．了解企业，熟悉工作
要很快开展工作，首先必须迅速融入团队。每个企业都有自己的企业文化和核心价值观，对新公司文化和理念的认同，也就成为这些经理的第一课。由于每个公司的销售特点和工作流程都不一样，要想管理好自己的团队，"空降兵"们必须非常了解自己的团队，明白各个管控点。这也不是件容易的事。
3．老员工的排斥
老员工对新进人员会有一定的排斥，特别是对自己的直接管理者。很多公司也不会让外来的经理直接从事管理工作，而是先做三个月的销售工作。因此，"空降兵"们必须要尽快全面掌握产品知识和行业知识，并以实际行动赢得公司和员工的支持，只有这样才能被大家接受，说的话才有人听。
　落地扎根策略
1．定位要准
首先要确定自己的职责是带领团队做出业绩。因此不管以前的业绩多么辉煌，现在都要以空杯的心态，快速学习产品知识和行业知识，快速进入角色，承担起自己的责任。
2．态度诚恳
一定要非常诚恳地对待每个人。此时别人还不认识你，不了解你，对你的能力还有怀疑，如果你拒人于千里之外，那就没人愿意配合你的工作了。放下架子，让下属看到你为业绩拼命的状态。同时，也要与其他经理坦诚相见，让别人更快地接纳你
3．主动出击
主动非常重要。主动和上级沟通，能更多地理解公司的战略意图，理解公司营销模式中的关键点；主动和其他经理交流，能更快地获得一些成功经验，减少摸索的时间；主动听取下属的意见，能准确把握他们的想法，让问题在出现之前便消弭于无形。有否主动性决定了进入角色的快慢，很快进入角色的经理更能得到公司和同仁的认同。
4．业绩说话
能否快速出业绩决定了"空降兵"们能否成功地走下去。最初几个月，经理们尤其应该全力以赴、以业绩为中心开展工作，要用实际行动给公司和下属以满意的答案。
要在短期内做出业绩确实有点困难。但是，有真本事又怕什么？拿出优秀的管理能力证明你存在的价值，这才是最关键的。
管理的风格
经理的管理风格会影响团队的氛围和下属的成长，好的管理风格会激发下属的工作积极性和主动性；不好的管理风格则会扼杀他们的创造性，伤害他们的自尊心。
一个团队招聘了一位业务员，一个月后，发现该业务员既没有工作动力，也没有销售技巧，该怎么处理他？
有的经理说："这样的人只有不断批评他、刺激他，威胁他再不好好干就炒他的鱿鱼。只有逼他，他才能好好地干。"
有的经理说："这个人不好说，还是针对他的情况，给公司写个报告，看公司怎么处理。"
也有的经理说："这个人看来没什么经验，对工作也不感兴趣，现在主要看他有没有从事这份工作的潜力。如果有，还是要激起他的兴趣和信心，尽力在团队中为他营造一个好的环境，多给他一些学习的机会，也许他会成长为一名优秀的业务员。"
看法不同，主要因管理风格不同。实际工作中有各种不同类型的管理风格，我们将之归类总结，分为以下四种：
包办型
这类经理往往忽视自己是团队的领导，喜欢充当"箭头"，觉得带头冲锋比坐镇指挥更痛快，因而会经常直接介入下属的工作。他们相信自己的销售技巧是公司里最好的，于是整天忙着帮助他们认为需要帮助的下属，甚至于有时连下属都认为他们的帮助没必要。
【案例】
张华是某人才招聘网的电话销售十部的经理，部门有18名业务员。从部门组建开始，张华就对下属强调：你们对公司的产品和服务不是很熟悉，必须按照公司和我的要求来工作。她每天检查每个下属的客户资料，只要没有按她的要求做，她就严厉批评，并要求下属立即改正。一旦听到下属与客户的通话有不符合她规定的话语，她会立即打断正在进行的通话，甚至夺过电话直接与客户沟通。对下属约访的客户，她尽量一同前往面谈。一个月下来，部门业绩并不好，而她还在领导面前抱怨：我做得很累，他们的单都是我帮他们去签的。
刚被提拔的经理多属于这种类型。他们相信个人销售技巧是被提拔的重要原因，下属如果按照他们原来的方法做，绝对可以取得好业绩。一旦发现下属不按自己的方法工作，他们就立即亲自包办。
为了说明这类经理应该如何管理，先来看教孩子学习游泳的例子。孩子开始学习游泳时，都会呛几口水。大部分父母只要看到孩子呛一点水，就马上拉孩子一把，一看到孩子有困难就冲上去帮忙。游泳教练则不同。孩子呛水之后，教练首先帮助孩子建立信心，让他们相信自己在水里的能力，即使呛水，他们也不再会胆怯害怕。只有这样，孩子才能学会游泳。
教别人打电话也是如此。下属只有在经历失败后，才能学会如何进行电话销售。有经验的经理会让下属自己先"挣扎"一段时间，如果介入太早，下属可能意识不到自己的问题。另外，让下属在打电话的过程中经历一些困难，也有助于他们理解和珍视经理所提供的帮助。

〖故事〗
有个渔人的捕鱼技术一流，被尊称为"渔王"。"渔王"年老时非常苦恼，因为他三个儿子的渔技都很平庸。他经常向别人诉苦："我真不明白，我的捕鱼技术这么好，为什么我儿子们却这么差？我从他们懂事起就传授捕鱼技术，告诉他们怎样织网最容易捕到鱼，怎样划船最不会惊动鱼，怎样下网最容易请鱼入瓮。他们长大了，我又教他们怎样识潮汐，辨鱼汛……凡是我长年辛辛苦苦总结出来的经验，我都毫无保留地传授给了他们，可他们竟然赶不上技术比我差的渔民的儿子！"
一位路人听了他的诉说后，问："你一直手把手地教他们吗？"
"是的，为了让他们得到一流的捕鱼技术，我教得很仔细很耐心。"
"他们一直跟随着你吗？"
"是的，为了让他们少走弯路，我一直让他们跟着我学。"
路人说："这样说来，你的错误就很明显了。你只传授给了他们技术，却没传授给他们教训。对才能来说，没有教训与没有经验一样，都不能使人成大器！"
经理的工作是打造一支优秀的团队，着重培训和帮助下属，而不是直接做销售。同时还要明白，下属要通过自己做来学会销售，不是看着经理怎么做就会了。
探照灯型
之所以称"探照灯"，是因为这类经理总盯着下属的缺点和做得不好的一面，经常挑刺。即使下属工作出色，也从来不予以称赞。他们认为只有不断警告下属，下属才能卖力工作。对下属态度友好，会使管理显得很软弱；和下属走得太近，个人情感因素会阻碍他们行使权力。
在这类经理看来，让下属做出成绩的唯一办法，就是紧紧"盯"着他们，不断检查他们，不断提醒他们，要求他们一字不漏地填写电话记录，只要看到有人稍事休息，就批评他们。
他们常说，我知道这样做有问题，也想改变管理风格，但在很多铁的事实面前，这不可能。他们会举例：我曾经很信任我的下属，可他们却没有自觉地打电话，导致业绩很差，收入上不去，怨天尤人。
这类经理每天很辛苦，有时甚至是身心疲惫，但令他们感到非常委屈的是，如此这般辛苦，竟无人理解。下属表面上畏惧他们、害怕他们，骨子里却很讨厌他们。
探照灯型经理领导下的团队，必然会产生这样的问题：
整个团队缺乏信任感。上级根本就不信任下属，下属又怎么会相信上级？
下属没有成就感。经理总在挑下属的"刺"，工作没做好，会斥责他们；工作做好了，还要挑出芝麻大的不足。由于长期得不到肯定，下属会没有成就感和积极性。更严重的是，因为没有成就感，他们可能对工作本身失去信心。
下属没有工作主动性和创造性。经理处处控制和监督下属，一有问题，就大喊大叫地指责他们。下属为免受批评，就会事事请示，样样汇报，结果造成经理推一步，他们走一步的局面。

这类经理应该从改善沟通方式和建立相互信任两方面着手，进行自我改造。
1．改善沟通方式
工作中出现问题后，如业绩大幅下降或完不成当月业绩，为了维护自己，下属会本能地归罪于客观原因，如指责公司产品有问题、市场成熟度不够等。此时，如果一味指责他们，他们会感到这不是在说其做法不对，而是说他们无能。这样不但不能解决问题，反而会挫伤他们的自尊心。最好的解决方法是在与他们沟通时，对事不对人，既肯定他们的工作态度，又指出他们在工作中应该改进的地方。
2．建立相互信任
经理有必要通过自己的权威来带领团队向前冲，但与团队成员保持距离，让他们害怕，并不是一种好方式。经理真正发挥领导作用，靠的是个人魅力。一方面，自己必须不折不扣地按公司规定办事，谁触犯规定，就要严加处理；另一方面，应该通过对每位下属的帮助来赢得他们的尊重和信任。下属得到经理的信任时，就会信心倍增，工作热情大涨，加倍努力去完成自己的工作。
文案型
对文案型经理而言，一丝不苟地完成销售记录比什么都重要。他们对客户资料、销售计划、电话记录、工作汇报、工作总结等文字性工作要求很严，不断要求下属写计划、作汇报、填表格，以至于花在文字上的时间占据了工作时间的很大部分。他们对销售记录、工作计划和数据完整性等的关注，甚至超过了对下属每天的电话量、每月完成的业绩的关心，与下属交流时，也大多是在讨论文字性工作，如报告中的细节。
【案例】
赵兴是新提拔的经理，平时工作非常扎实，自担任经理以来，对各项工作更是一丝不苟。尤其是自从总经理表扬其工作计划和总结做得很好后，赵兴就成天做计划，甚至要求团队所有人员按他的格式做好计划。对下属做的计划，他修改得非常细致，细到标点符号、语句、字体、格式等方面。一个月下来，计划做得很好，但团队业绩却很差。总经理也不再表扬他的优点，反而批评他管理方式有严重的问题。赵兴很郁闷，却不知道问题出在哪里。

从未做过电话销售的新经理通常会采取这种管理方式。他们没有经验，没有接受过培训，不知道管理的关键之所在，以为通过完成一些自己力所能及、可以把控的文字性工作，就能帮助下属完成任务。
这类经理工作也很努力，可他们的目标定错了。计划报告的准确性虽然很重要，但必须建立在对下属的管理和对销售过程关注的基础上。经理的一个重要职责是让下属产生强烈的销售欲望，并在销售方面给予指导，如果只注意文字性细节，岂不是舍本逐末？
这类经理的当务之急，是仔细分解自己的工作时间，然后问自己，有无必要在文字工作上花这么多时间，如果没有必要，时间应该用在哪里？对文字性工作，可以采取以下方式进行"减负"：
确定目前所做文字性工作哪些是必要的，哪些没有必要。所谓必要是指真正有助于提高团队业绩的工作。
判断必要的文字工作，是否一定要自己亲自完成，还是可以把一部分工作分派给团队其他人做。
对自己必须要做而别人又不能替代的文字工作，是否可以做到简洁明了、重点突出？
上级安排的必需的文案工作，除了要做好，更要落到实处，这样才能够体现出它的作用。此外，还必须在尽量短的时间内熟悉各方面的具体情况，学会分析市场、客户、竞争对手和整个销售过程，把握销售环节中的重点，把主要时间用在管理上。只有这样，才能提升工作的有效性。