前几天在产品社群看到这个问题，作为职涯中多次参与过从0到1项目的产品经理，我有十分深刻的体会……
还记得前阵子看过一部纪录片 《Undercover Billionaire-富豪谷底求翻身》，讲的是一位白手起家的富豪Glenn Stearns为了证明他的成功不是运气，已经55岁的他放下所有财产、人脉、资源，让制作单位将他送到任意的小镇，以美金100元现金为基础，用自身的创业经验与能力，挑战在90天之内创造一个价值百万美金的企业！有兴趣的话可以搜寻一下，纪录片不长，但真的看我热血沸腾！
回到我自己的经验，我曾经与上百位、跨不同国家、时区的同仁，花了三个多月的时间，拼出一个互联网消费性贷款产品；也曾经历过做了一年多也没真正上线的产品，回想起来，最大的差异就在于“是否有明确的目标”。
那时候团队目标其实相当粗暴简单，就是“618大促开始之前上线”。对这些电商平台大促时间表熟悉的人可能有所了解，大促通常至少会提早半个月就开始预热。也就是说，这个消费贷款产品需要在5月底前完成产品设计、开发、测试验证、上线…等一系列的流程。
听起来就像是个不可能的任务，当然第一个上线的版本并非完美，但随着客户的使用与反馈，产品研发团队也就持续地敏捷迭代。
除了上述仿佛完成不可能任务的经验，我也曾有过产品迟迟“上不了线”的阶段。我也观察到，在与同仁、老板沟通的过程中，老板常常会提出要调整产品目标的诉求，因为团队成员一开始其实并未打从心中同意这个产品决策，当老板有所犹豫的时候，也引发了更多的讨论。导致常常在会议后有团队成员有“砍掉重练”的感觉，而一次次的讨论、拖延，也在团队中成为了“常态”，当大家都对拖延见怪不怪的时候，那可就惨了。
毕竟，在企业中，让跨组织的同仁达成共识是非常有挑战的事情，资讯在传递种可能有所延迟或是损耗，而一次次（上线前*）的调整目标也会让团队成员感到无力。
*基于用户实际反馈的调整我认为是可以接受的。
在0–1的过程中，产品经理就像建筑师画设计稿一样。
相信MVP这个概念已经深入人心了，但是，什么样的功能集合才是真正的MVP呢？在互联网金融产品上，这不仅要考量用户体验与产品的功能，更重要的是参考合规法务同仁的专业意见。例如：
产品中最重要的流程是什么？这个功能如果不在MVP版本中，是否有合规法务的风险这个功能如果不在MVP版本中，是否有其他解决方案以消费贷产品而言，最重要的是能够用戶申请贷款并且进行实际的消费，那这两项则是需要确保的功能。
无法有太多外部资讯可以验证用户身分（KYC/KYB)，用白名单机制是否可行？无法有智能化额度审批的机制，那么用预审额度的方式是否可行？无法有系统化的自动退款流程，是否有手动处理的能力？这些问题，其实都非常值得团队内部探讨/辩论，以确保MVP版本提供最核心的产品能力，并能以最快的速度接触用户并得到反馈。
三、聆听市场的声音Go To Market（GTM）
在产品发展的初期，有紧密的GTM团队合作是重要的，我曾经带着B端产品的Demo在许多研讨会中摆摊介绍，也曾经假装用户在小红书分享自己的产品，或是化身客服尝试回覆用户问题与留言。只要能接触到用户的反馈，对于产品经理而言都是非常值得投资的。
GTM (Go-to-Market）团队是公司中有新产品/服务时，非常重要的一个虚拟组织，主要的目标是能够稳健将产品推向市场。
在我们公司的GTM团队会包含产品营销、营销、产品经理、公关、客户服务以及其他支持性角色（如法务、合规、数据分析）等等。
如上方提到的，GTM包含的角色非常多，也因为是面向市场（实际用户），所以有些讨论常常会有时间压力。那作为产品经理，可以如何更好地与GTM团队合作呢？
首先，还是需要了解每一个角色所面临的指标(KPI) 与要求是什么，并尝试同理他们，这对于提升沟通效率是非常有帮助的，举例来说：
产品经理：需要确保产品功能，可以符合GTM的策略与节奏。产品营销：他们是GTM团队的核心角色，PMM需要确保产品推向市场的时候，大家能够有效率地朝共同目标迈进。营销： 需要尽可能地提升用户在不同渠道的转化率。公关：需要确保与用户沟通的方式、话术，能够符合企业沟通策略，避免引起可能的舆论纷争。客户服务：需要提升客服效率，以及确保用户的问题快速地得到解答。综上所述，在这个虚拟团队中，其实有非常多的拔河，需要进行共同决策，例如：
应该用什么样的节奏面向市场？在每一个阶段，要透过什么样的渠道跟用户沟通？主要沟通的诉求是什么？如果用户数快速飙升，我们的运营能力是否能够匹配？目前这个功能会伤害了用户体验，但是目前开发资源需要被投入在一个更高业务价值的功能上，应该如何跟用户沟通？因此，最重要的还是，整体产品需要有一个定义好的“北极星指标”，当团队在不同立场上，而有意见分歧的时候，需要再一起回顾北极星指标，产品经理也可以尝试使用下面举例的方式进行讨论，或对同仁进行预期管理
“是的，我理解您需要….功能，但因为考量目前XXXX，这个功能可能会更好的协助指标的提升，您的这个需求我已经受理，并已经跟开发探讨过相关方案排入需求迭代中，预计XX月会上线，您看这样是否可以呢？”
在互联网新创产品敏捷迭代的过程中，小步快跑、持续性地接受用户反馈并调整是非常重要的，即使是跨团队，以“用户行为数据”、“用户反馈”为核心进行沟通，不仅可以避免同仁以主观立场提出不合理的诉求，也可尽量避免团队投入过多资源，但无法有效运用，而成为“装备党”。
当产品经理接收到这些GTM成员的需求时，建议请需求方明确思考并提供以下资讯，可以有助于产品经理判断需求的优先级。
现况：从时间A-时间B，客服接到类似问题的比例是XX通/天，占当前电话客服XX%。希望解决的问题：希望能更降低用户进线询问基础问题，提升客服同仁沟通效率。期待完成的时间：希望这个方案能够在我们下一次大规模与客户沟通之前完成。建议方案：能够将这类问题汇整后放在官方网站，让用户可以查看后自行解答。这个改善预计可以带来XX%的效应，不仅提升了用户体验，也降低了客服成本。而关于“装备党”，我自己也有个实际发生的案例：
由于互联网发展已经很多年了，有许多相当复杂的行销策略/玩法，例如淘宝每年双11都有各种复杂的跨店满减、店铺券、会员优惠、直播间优惠等等，这些能力给予了行销人员各种工具可以去搭配出不同的策略，但同时，也需要用户花费大量的时间计算。
当我们进入东南亚市场时，将这些看似高级的行销功能，复制了一套到东南亚的系统中，然而，在实际进行了几个不同类型的行销活动，以及实际与用户接触后才发现，事实上他们完全看不懂这些优惠券的规则。最有效的，反而是像“抽黄金项链”这种类型的行销活动。
