产品开发其实是一个PMF（Product Marketing Fix）的过程，这里的P指的是产品，而M指的是一个个细分市场。企业通过抓住产品和细分市场来完成商业价值变现，抓住产品容易理解，但如何抓住细分市场呢？
答案是通过下游客户。拿消费电子产品的流通链路举例，工厂->品牌商->渠道商->用户。对于工厂，品牌商就是他的客户，工厂是通过链接上品牌商间接抢占市场的。
整个过程，由于企业的发展，客户是动态变化的，这就衍生出来两种产品开发模式。一种是新产品切入老客户，另一种是新产品切入新客户。
在谈产品开发模式前，我们先理解一下竞争壁垒。对企业来说，竞争壁垒是围绕着产品和客户构建的。* 产品：低成本优势、技术领先优势、产品专利、产品丰富度等
* 客户：场景需求理解、业务逻辑理解、决策链路理解、合作模式理解等
产品壁垒较容易理解，它代表了企业的规模优势、技术优势、差异化优势。而客户壁垒如何理解？实际客户壁垒代表着细分市场的进入门槛，高门槛会过滤掉很多的竞争对手。
拿安防举例，现在回头看AI四小龙面对海康、大华的败局，根本原因不是产品，而是AI四小龙没有客户积累，缺少了那张和老大哥同台竞技的入场券。
作为产品经理或销售，该如何基于壁垒做竞争？抽象出来就是，产品经理如何做从1-N的产品开发，而销售如何做从1-N的客户开发？
产品经理，要基于老客户快速开发新产品，做快速试错。比如扩展产品矩阵，布局名产品、利产品、量产品，助力客户覆盖更多的用户。因为老客户有信任基础，沟通成本低，同时老客户已经赚到了前一波甜头，他们担心错过下一波，风险承受度高。
同理，销售要基于老产品快速开拓新客户，老产品经过市场的论证，产品稳定性、功能体验OK。考虑到新客户风险承受度低，建立信任难，所以，销售要尽可能控制产品风险对于客户开发的影响。
新产品切入老客户的逻辑是，通过固定客户这个变量，降低新产品开发风险，快进快出。
而初创公司或者新BU，PMF过程则复杂很多，存在多个变量。新产品、新客户，甚至还有新的商业模式，这是做从0-1的商业闭环。
任何变量的出错都会导致整个公司或BU垮掉。产品经理和销售不知道产品的终局，而客户更是充满了顾虑、不信任，即使对你的产品有兴趣，他们也不会轻易表露。
1、找到了种子客户，然后不断在客户露脸并表演节目、秀肌肉，展示产品能力。
2、客户有了初步的信任感，并且被某项产品能力打动，然后提了一些需求。
3、根据需求完善了demo，又跑去找客户展示产品能力。
4、客户看了一眼，觉得有些地方不对，然后又提了一些需求。
5、n次的完善和需求变更后，客户说：要么你把demo留下，我们试试。
6、客户demo测试通过，然后要了一些样品试试，然后再到试产订单，这个过程又经过了n次的完善和需求变更。
7、直到首批大货订单。实际过程会远比这个复杂，这就是多变量导致的高复杂度，你做不到快进快出，你只能小步快跑。解法逻辑是什么？是找到一个固定，或变化不大的客户，通过尽可能的控制客户这个变量，然后不断试错找到产品的终局。
可想而之，这个种子客户是多么重要。这也是为什么当年华为海思经常在海康、大华门口表演胸口碎大石、喷火的节目，只为获得一个“试试”的机会。
这就好比，你要画“一匹马”，但是你没有见过马，你怎么办？你得找到那个“见过马的人”，和他建立链接，然后与他不断试错确认。可能刚开始时候，你画了“一头猪”出来，但没有关系，那个真正“见过马的人”会纠正你，最终你将不断靠近那个真实的马。
无论是新产品切入老客户，还是新产品切入新客户，底层逻辑都是通过建立与客户的信任，以降低产品开发风险。
产品开发如此，产品经理职业发展同样如此，只是此时的“客户”是你的内部投资人——领导。
比如，你初出茅庐做产品，你要做一个从0-1的现象级产品？领导愿意为你承诺风险吗？当然不愿意，这背后可是大量的资源、资金风险。
你需要在公司不断做出一个个成绩，慢慢积累你的信任值。当信任值足够大时，领导将和你一起抵抗风险。这本质是人与人信任的游戏。
