参加国资委国有骨干企业领导人员培训班
（2006-6-29）
一、培训目的

为了打造具有国际竞争力的跨国企业，实现国有资产的保值增值，使国有骨干企业在市场经济的风浪中永远立于不败之地，国务院国有资产监督管理委员会组织举办了以学习跨国公司经营管理经验为主要内容的国有重点企业领导人员培训班，旨在提高国有骨干企业领导人员的经营管理水平。

二、学习的主要体会

1、高度重视企业的经济环境研究，确定企业正确的发展方向
一个人、一个企业、乃至一个国家都应根据其所处的生存环境，确定一个合理定位。定位就是根据其所拥有的资源总量或可以利用的资源总量，确定自身所应扮演的角色。定位恰当与否是成功与失败的关键之所在。我国经济自改革开放以来，因为定位准确，选择了正确的发展道路，所以才得到了突飞猛进的发展，成功地实现了产业的逐步升级。由农业轻纺业的快速发展，到家电业的崛起，再到基础工业的高速发展，以及今天所呈现的方兴未艾的汽车、房地产业的兴旺景象，都是我国产业升级的真实写照。这一发展过程已经彻底改变了中国贫穷落后的面貌。究其原因是我们选择了改革开放的英明国策。
对于一个企业而言，应认真分析自身在国民经济、乃至国际经济环境中所处的地位与作用，要看清自身的优势和不足，通过充分的分析讨论，制定出自身的发展规划。我们必须知道企业的核心竞争力是什么？我们的竞争对手是谁？产业结构是否合理？如何寻找新的出路异军突起、远离竞争从而实现企业利益最大化？如此等等。在国际竞争日益剧烈的今天，如何学会与狼共舞再把狼吃掉，并在国际市场中稳稳地扎下根，是我们企业经营人员今天面临的一项十分严峻课题。我们必须正视现实，认真面对，激流勇进。
所以，作为企业的高层经营管理者，最重要的任务就是制定发展战略，为企业指明前进的方向。
2、推动公司法人治理结构实施，建立健全企业内控制度
企业的发展方向确定以后，如何从组织机构上保证目标的实现，保证企业的执行力，重视公司法人治理结构建设，是我们完成组织目标的关键之所在。
我国的企业从计划经济过渡到市场经济的过程中，在组织机构方面深深地打上了计划经济时期的烙印。在观念上难以得到根本的转变，特别是国有企业，往往因为企业经营者认识不统一、职能划分不科学、不合理，造成班子成员不能团结一心共同奋斗、办事效率低下、官僚作风严重，这往往是一部分企业搞不好的重要原因。因此，加强规范的公司法人治理结构建设，成立完善的董事会、股东会、监事会、经理层，明确各自的责任目标，各施其职、各尽其责，以避免一些揽权、专权行为，逐步健全各级监督与考核制度，有利于推动公司法人治理结构向着健康有序的方向发展。
同时，根据我国特殊的历史沿革，要进一步发挥好党委在企业中的重要作用。在革命战争年代，共产党是领导革命取得胜利的先锋力量，在经济建设时期，同样要充分发挥党的战斗堡垒作用。中国共产党同样将是中国经济建设的先锋力量。合理处理公司法人治理结构与共产党的战斗堡垒作用的关系，有利于推动经济建设的快速发展。
企业内控制度的建立与实施，是建立打造百年老店的重要保证。像巴林银行、安然能源、世界通讯、新疆德隆、猴王集团、托普软件等国内外著名企业，有些甚至是长达百年之久的公司，为什么一夜之间就烟消云散宣告破产倒闭了呢？究其原因是这些企业内部没有建立健全有效的权力约束机制，或内部约束机制没有充分发挥作用。
目前，中国国有企业应系统建立不同层面的约束机制，加强企业经营过程的控制。哪些制度约束企业法人、哪些制度约束高中层经营者、哪些制度约束一般人员，应建立一个约束体系。用企业内控制度约束企业的经营管理过程，结合国务院监事会的“外部”监督，就基本能保证一个企业从上到下均处于监控状态。否则，容易造成一部分人私欲膨胀、徇私舞弊，直至犯罪。没有监督和约束的权力就容易造成腐败，这是一个真理。监督不是不信任，监督是爱护。因此，国有企业应根据目前的实际情况，因地制宜地建立自身的内控制度，防止企业经营出现重大失误。
3、强化集团化运作、增强国际抗风险能力
作为国家重点骨干企业，无论是企业与企业之间，还是企业内部单位与部门之间，如何整合资源、扬长避短，作强做大、发挥集团化运作优势、提高自身的竞争能力和抵御风暴的能力，是我们需要认真研究和解决的问题。
我们必须清楚地看到，中国加入WTO之后，我们的主要竞争对手不再是国内知己知彼的公司，而是国外的经济实力强大、技术实力雄厚、熟悉国际经营规则、有国际经营经验的跨国企业或企业集团。如果我们没有形成合力，散沙一盘，我们将可能像一只只小羊羔成为跨国公司的盘中餐。
当然，集团化运作并非简单的合并，而应是企业“优势”重组。简单的重组无异于散沙一盘。国有企业优势重组的过程也是一个国家经济战略定位的过程。也就是说中国国有企业应从哪些方向去突围、去发展，应在哪些方面去跟别人较量并取得胜利，而那些领域是需要弱化或放弃的，这种选择是我们今后在企业重组过程中必须要做出的选择。我认为，国企重组不应当局限在国企本身，对一些有特色的民营企业也可采用股份制方式重组进来，“国企”、“民企”一起合力抗击“倭寇”。
作为企业经营者，如何配合国家的经济战略重组，把自己所在的企业打造成具有国际竞争力的企业或企业集团、造就百年老店，是我们需要认真思索和实践的严峻课题！

三、加强经营管理知识学习，磨练意志品质，努力搞好本职工作

要搞好企业经营管理，企业高管人员要认真学习理论知识，磨练意志品质，要用企业家的标准严格要求自己，才能使企业立于不败之地。
纵观国内国外成功与失败的企业我们不禁要问，为什么德国西门子公司（SIEMENS150多年）、美国通用电气（GE110多年）、芬兰罗基亚（NOKIA120多年）等企业能成为百年老店，而像原中重汽、环球电讯、巴林银行、联合航空、八百伴等企业会从一个经营帝国土崩瓦解呢？除了前面讲的企业法人治理结构和内控制度以外，另一个更重要的方面就是和企业经营管理者的特质有关。
国务院国资委企业监事会主席路耀华先生总结了国内外企业成功及失败的经验与教训，论述了企业“兴””衰”与企业领导人的密切关系。目前，国内涌现出的一批企业家，如张瑞敏、柳传志、陈天桥、鲁冠球、刘永好、尹明善、黄光裕……,尽管他们的年龄、性别、经历、学历、资历、风格、循事的轨迹与从事的行业不同，但他们赢得成功的决心、矢志不渝的理念、百折不挠的精神是相同的。这体现了企业家的意志品质的特质。企业领导人“行”企业则“存”；企业领导人“强”企业则“兴”；企业领导人“弱”企业则“衰”；企业领导人“歪”企业则“败”。企业领导人要有“立志如山”的志气、“探索创新”的勇气、“百折不挠”的骨气。一个优秀的企业领导人要眼光远大、深谋远虑、思路清晰、胆识超人、人格高尚，具有兴企报国的思想。
通过培训，我们学习了很多国内外的先进经验和管路方法，看到了自身存在的差距，明确了今后的奋斗目标，我们将会努力接近、达到和超越梦想……