万科成立幸福驿站，试水社区食堂，这些项目本身也是盈利的，表面上看是为了丰富社区配套，提升客户满意度，实际上则是万科市场竞争策略的进一步调整，是多品牌服务万科地产。
作为中国房地产行业的龙头企业，万科一直在根据市场不断调整并丰富竞争策略。在楼市竞争的初级阶段，万科将住宅质量作为重点，一直对户型进行研究并不断改进。
此后，在住宅概念竞争阶段，万科又率先在业内倡导绿色低碳住宅，并率先采取精装修进而走住宅产业化之路。
随着服务质量成为楼市竞争的重点，万科又持续在物业服务上发力，并提出“五步一法”创新服务法则。特别是在住宅市场屡遭调控，楼市竞争更加白热化的背景下，万科频出新招，不断创新服务模式。
万科的新服务举措，非“幸福驿站”和“第五食堂”莫属（见链接）。从去年开始，万科将幸福驿站（原名“万汇驿站”）从服务中心另辟出来，以社区实体店的形式，通过专业的服务场所和服务流程，解决了物业热线和服务场地的限制，有效解决了邮包配送“最后一公里”的瓶颈。另一方面，万科的“第五食堂”亦密锣紧鼓地相继开设，业主居住体验进一步强化。
这些举措背后，到底是什么样的扩张路线图？
发力平台，致力服务
万科自90年代从多元化向专业化转型后，确立以卖住宅地产为主后，不久，自己便成立了物业管理公司。
众所周知，现阶段中国的物业管理公司是不盈利的，万科下大力气提高物业服务，也只是“赚吆喝”。但是，万科知道每个不满意的客户，平均会向9个亲友叙述其不愉快的经验；而每个满意的客户，平均会向3-4个亲友分享愉快的经验。同时，吸引一个新客户的费用是保持一个老客户的6倍。这就是万科做大其服务平台，留住客户的原因。
到了21世纪，随着市场的成熟，品牌决定格局的时代到来，万科已经做好以物业服务品牌，品牌带动地产销售的准备。
如图一所示，万科对客户服务的关键要素定义非常简单，就是以客户为导向起点，通过致力于了解和理解客户需求，并根据马斯洛的需要层次理论，从“让客户感到安全”到“让客户得到尊重”，一直到目前尝试的各种服务，通过主动沟通“成就客户”。
万科发展物业客户服务平台的核心理念是：“让客户受益”并且用“服务=服从（无形的服务功能）+务实（有形的服务产品）”这个公式简单地定义了物业客户服务成功的关键。
万科围绕有形服务产品展开的运营，包括幸福驿站、第五食堂等，未来还会有更多的物业衍生产品。这背后的逻辑是万科为客户提供多的服务，足不出户，客户可以实现想要的简单而愉快的生活。
当提供的服务超过客户的预期，客户就会满意，这样不但提高了客户的忠诚度，客户也会向周围的亲友分享。另一方面，客户在这一循环中也享受到了交易成本降低的好处。
为了更好地理解这其中的奥秘，不妨以电话的普及为例：在电话刚进入家庭时，初装费超过万元，但是，当越来越多的人使用电话时，人们享受到了生活的便捷，就会有更多的人选择安装电话，达到规模效益时，电话的初装费就越来越低，电信公司因为具有规模效益并没有减少公司的收益。电话这一平台，如今，已经实现搭载网络、电视等等，因此，即使电话费的利润非常低，这个平台提供的其它服务，整合起来也能够提供相当丰厚的利润。
由于市场占有率高而产生的路径依赖效应，客户选择竞争者的服务时，客户的交易成本和使用非便利性上升，最终还是选择服务型的产品，所以这个平台对锁定客户和吸引客户非常有效。
从首创“物业管理”模式而著名，到全国第一个业主委员会的成立，从万客会的成立到“全心全意全为您”品牌理念的提出，万科物业已发展成为万科品牌的重要组成部分。
当万科的客户群足够大的时候，万科就有了和供应商的议价能力，同时有了在市场竞争中降价的空间，因此万科就有了抵御市场周期风险的能力。
构建生态系统
根据调查显示，万科现有的业主中，仅仅万客会的会员重复购买率就达到65.3%。这就是为什么从2010年宏观调控到现在，万科能够通过降价促进销售量并能够逆势突破1000万销售额的原因（如图二）。
到这里，先来分享一个案例：麦当劳在成立之初，就另外成立了一个房地产公司，负责寻找适合的开店地点，向地主租赁土地及房屋。公司以长期合约租得土地及店面以后，再把店面租给连锁店，赚取差额。
只要承租的加盟者能够生存下来，麦当劳在房地产上赚到的利润也不会低。因此，麦当劳短期赚快餐的钱，中期赚加盟费和地产租赁差价，远期则是名利双收，快餐、加盟、租金一样都少不了。因此，麦当劳的成功来自于“以快餐吆喝，以地产盈利”的特许经营模式，也就是通过快餐赚取现金流和吸引客户和人气，而通过房地产则赚取利润。
万科通过多种服务品牌所搭建的平台，又何尝不是扩大规模，扩大市场份额和提高客户忠诚度而修炼的内功。万科要赚的就是“吆喝”，其本质就是在构造企业的“生态系统”，目的是通过模式制胜，持续维持行业第一的地位。
当前，企业“生态系统”说得最多的是互联网公司，因为很多公司在短期是不盈利的，但是其目的是靠吆喝、靠服务扩大市场规模，提高客户体验，吸引尽可能多的客户。
比方说京东，自2004年初正式涉足电子商务领域以来，网上商城一直保持高速成长，年复合增长率超过200%，但是京东至今尚未实现盈利。
不盈利却并不影响京东的吸金能力，原因就是投资者相信京东的市场占有率足够大了，盈利就变得相对简单了，因为网站可以通过广告收入、虚拟店铺收入、资金沉淀等多种组合赚取利润。
实际上，在传统行业，企业生态系统也是很重要的方面，也是企业可持续发展的关键。
万科正在创建这样一个“生态系统”，搭建一个服务平台。这个平台承载越来越多的产品，当产品越多，客户越多，客户越满意时，客户的交易成本下降，产品和服务吸引的客户就会更多，因此形成企业的“生态系统”，锁定客户，提高企业竞争力。
多品牌服务地产
企业生态系统的建立，以稳定的合作伙伴关系为前提，以广大的客户群为根基，有了这些根基，企业就能进行低成本扩张，在最恶劣的竞争中得以生存，最终实现“赢者通吃”。
万科成立幸福驿站，试水社区食堂，表面上看是为了丰富社区配套，提升客户满意度，实际上则是万科市场竞争策略的进一步调整。目前中国的房地产还是增量市场，万科能够利用物业服务的优势锁定新房购买者的客户群，未来，当中国房地产市场主要以存量房为主时，万科是不是又有了向物业管理和物业经营方向发展的基础和优势？
试想，今天的万科，服务的客户超过50万，如果万科可以每个月提供人均10元的增值服务，那么这些项目本身也是很好的现金流产品，使多品牌服务万科地产，可以共同发力创造价值。
多品牌服务、搭建平台提升地产的核心仍然是做好平台的运营，也就是要密切关注客户的感受。
记得麦当劳曾于2002年公布了上市36年来的第一份亏损的季度财报。2004年年底升任首席执行官的詹姆斯•斯金纳回忆说，由于把大量时间花在了房地产，“我们丢掉了自己的重点。我们把视线从薯条上转移开了”。
麦当劳前总裁兼首席运营官拉尔夫•阿尔瓦雷斯回忆说，当时一个月的20个工作日里，他有六七天时间都花在了房地产上，公司几乎无暇顾及诸如消费者研究这类问题，难怪公司的许多新产品都以失败而告终。
麦当劳案例同样告诉我们，依靠服务平台提升地产价值，这一模式的关键要关注服务平台的质量。抓住这一本质才能提高平台的魅力，才能处理好与加盟者、供应商、银行等之间相互制约、共存共荣的合作关系，在合作共赢的基础上，平台才能吸引更多的客户，更多的客户才能让平台更有盈利的空间，从而形成良性循环。
在万科内部物业管理的培训中，曾引用管理学大师彼得•德鲁克的名言，“创造并留住客户，利润只是副产品”。
希望万科能够始终如一地坚持这一理念，其多品牌服务试水，再过五年、十年后，是否靠服务模式提升地产价值，能否赢者通吃，我们拭目以待。
链接：
2012年2月20日，武汉首个社区收发室――“幸福驿站”在武汉万科“城市花园”建立，覆盖3000余户家庭。万汇驿站由小区物业人员组成，每天平均为200位居民提供邮件代收服务，并拓展至包涵代发函件、代订报刊、杂志、手机、固定电话充值、代收水费以及机票代订的一站式服务。同年6月，南京万科物业“幸福驿站”四店齐开业。
“幸福驿站”是万科物业在全国社区最新推出的服务模式，以社区实体店的形式为万科业主提供“一站式”管家式的生活服务，从车票代购、水电费代缴、组织团购、旅游中介、绿植租摆到家政服务，便民服务丰富多样，让业主不出小区即能解决生活息息相关问题。
为增强业主居住体验，在&ldquo
万科成立幸福驿站，试水社区食堂，这些项目本身也是盈利的，表面上看是为了丰富社区配套，提升客户满意度，实际上则是万科市场竞争策略的进一步调整，是多品牌服务万科地产。
作为中国房地产行业的龙头企业，万科一直在根据市场不断调整并丰富竞争策略。在楼市竞争的初级阶段，万科将住宅质量作为重点，一直对户型进行研究并不断改进。
此后，在住宅概念竞争阶段，万科又率先在业内倡导绿色低碳住宅，并率先采取精装修进而走住宅产业化之路。
随着服务质量成为楼市竞争的重点，万科又持续在物业服务上发力，并提出“五步一法”创新服务法则。特别是在住宅市场屡遭调控，楼市竞争更加白热化的背景下，万科频出新招，不断创新服务模式。
万科的新服务举措，非“幸福驿站”和“第五食堂”莫属（见链接）。从去年开始，万科将幸福驿站（原名“万汇驿站”）从服务中心另辟出来，以社区实体店的形式，通过专业的服务场所和服务流程，解决了物业热线和服务场地的限制，有效解决了邮包配送“最后一公里”的瓶颈。另一方面，万科的“第五食堂”亦密锣紧鼓地相继开设，业主居住体验进一步强化。
这些举措背后，到底是什么样的扩张路线图？
发力平台，致力服务
万科自90年代从多元化向专业化转型后，确立以卖住宅地产为主后，不久，自己便成立了物业管理公司。
众所周知，现阶段中国的物业管理公司是不盈利的，万科下大力气提高物业服务，也只是“赚吆喝”。但是，万科知道每个不满意的客户，平均会向9个亲友叙述其不愉快的经验；而每个满意的客户，平均会向3-4个亲友分享愉快的经验。同时，吸引一个新客户的费用是保持一个老客户的6倍。这就是万科做大其服务平台，留住客户的原因。
到了21世纪，随着市场的成熟，品牌决定格局的时代到来，万科已经做好以物业服务品牌，品牌带动地产销售的准备。
如图一所示，万科对客户服务的关键要素定义非常简单，就是以客户为导向起点，通过致力于了解和理解客户需求，并根据马斯洛的需要层次理论，从“让客户感到安全”到“让客户得到尊重”，一直到目前尝试的各种服务，通过主动沟通“成就客户”。
万科发展物业客户服务平台的核心理念是：“让客户受益”并且用“服务=服从（无形的服务功能）+务实（有形的服务产品）”这个公式简单地定义了物业客户服务成功的关键。
万科围绕有形服务产品展开的运营，包括幸福驿站、第五食堂等，未来还会有更多的物业衍生产品。这背后的逻辑是万科为客户提供多的服务，足不出户，客户可以实现想要的简单而愉快的生活。
当提供的服务超过客户的预期，客户就会满意，这样不但提高了客户的忠诚度，客户也会向周围的亲友分享。另一方面，客户在这一循环中也享受到了交易成本降低的好处。
为了更好地理解这其中的奥秘，不妨以电话的普及为例：在电话刚进入家庭时，初装费超过万元，但是，当越来越多的人使用电话时，人们享受到了生活的便捷，就会有更多的人选择安装电话，达到规模效益时，电话的初装费就越来越低，电信公司因为具有规模效益并没有减少公司的收益。电话这一平台，如今，已经实现搭载网络、电视等等，因此，即使电话费的利润非常低，这个平台提供的其它服务，整合起来也能够提供相当丰厚的利润。
由于市场占有率高而产生的路径依赖效应，客户选择竞争者的服务时，客户的交易成本和使用非便利性上升，最终还是选择服务型的产品，所以这个平台对锁定客户和吸引客户非常有效。
从首创“物业管理”模式而著名，到全国第一个业主委员会的成立，从万客会的成立到“全心全意全为您”品牌理念的提出，万科物业已发展成为万科品牌的重要组成部分。
当万科的客户群足够大的时候，万科就有了和供应商的议价能力，同时有了在市场竞争中降价的空间，因此万科就有了抵御市场周期风险的能力。
构建生态系统
根据调查显示，万科现有的业主中，仅仅万客会的会员重复购买率就达到65.3%。这就是为什么从2010年宏观调控到现在，万科能够通过降价促进销售量并能够逆势突破1000万销售额的原因（如图二）。
到这里，先来分享一个案例：麦当劳在成立之初，就另外成立了一个房地产公司，负责寻找适合的开店地点，向地主租赁土地及房屋。公司以长期合约租得土地及店面以后，再把店面租给连锁店，赚取差额。
只要承租的加盟者能够生存下来，麦当劳在房地产上赚到的利润也不会低。因此，麦当劳短期赚快餐的钱，中期赚加盟费和地产租赁差价，远期则是名利双收，快餐、加盟、租金一样都少不了。因此，麦当劳的成功来自于“以快餐吆喝，以地产盈利”的特许经营模式，也就是通过快餐赚取现金流和吸引客户和人气，而通过房地产则赚取利润。
万科通过多种服务品牌所搭建的平台，又何尝不是扩大规模，扩大市场份额和提高客户忠诚度而修炼的内功。万科要赚的就是“吆喝”，其本质就是在构造企业的“生态系统”，目的是通过模式制胜，持续维持行业第一的地位。
当前，企业“生态系统”说得最多的是互联网公司，因为很多公司在短期是不盈利的，但是其目的是靠吆喝、靠服务扩大市场规模，提高客户体验，吸引尽可能多的客户。
比方说京东，自2004年初正式涉足电子商务领域以来，网上商城一直保持高速成长，年复合增长率超过200%，但是京东至今尚未实现盈利。
不盈利却并不影响京东的吸金能力，原因就是投资者相信京东的市场占有率足够大了，盈利就变得相对简单了，因为网站可以通过广告收入、虚拟店铺收入、资金沉淀等多种组合赚取利润。
实际上，在传统行业，企业生态系统也是很重要的方面，也是企业可持续发展的关键。
万科正在创建这样一个“生态系统”，搭建一个服务平台。这个平台承载越来越多的产品，当产品越多，客户越多，客户越满意时，客户的交易成本下降，产品和服务吸引的客户就会更多，因此形成企业的“生态系统”，锁定客户，提高企业竞争力。
多品牌服务地产
企业生态系统的建立，以稳定的合作伙伴关系为前提，以广大的客户群为根基，有了这些根基，企业就能进行低成本扩张，在最恶劣的竞争中得以生存，最终实现“赢者通吃”。
万科成立幸福驿站，试水社区食堂，表面上看是为了丰富社区配套，提升客户满意度，实际上则是万科市场竞争策略的进一步调整。目前中国的房地产还是增量市场，万科能够利用物业服务的优势锁定新房购买者的客户群，未来，当中国房地产市场主要以存量房为主时，万科是不是又有了向物业管理和物业经营方向发展的基础和优势？
试想，今天的万科，服务的客户超过50万，如果万科可以每个月提供人均10元的增值服务，那么这些项目本身也是很好的现金流产品，使多品牌服务万科地产，可以共同发力创造价值。
多品牌服务、搭建平台提升地产的核心仍然是做好平台的运营，也就是要密切关注客户的感受。
记得麦当劳曾于2002年公布了上市36年来的第一份亏损的季度财报。2004年年底升任首席执行官的詹姆斯•斯金纳回忆说，由于把大量时间花在了房地产，“我们丢掉了自己的重点。我们把视线从薯条上转移开了”。
麦当劳前总裁兼首席运营官拉尔夫•阿尔瓦雷斯回忆说，当时一个月的20个工作日里，他有六七天时间都花在了房地产上，公司几乎无暇顾及诸如消费者研究这类问题，难怪公司的许多新产品都以失败而告终。
麦当劳案例同样告诉我们，依靠服务平台提升地产价值，这一模式的关键要关注服务平台的质量。抓住这一本质才能提高平台的魅力，才能处理好与加盟者、供应商、银行等之间相互制约、共存共荣的合作关系，在合作共赢的基础上，平台才能吸引更多的客户，更多的客户才能让平台更有盈利的空间，从而形成良性循环。
在万科内部物业管理的培训中，曾引用管理学大师彼得•德鲁克的名言，“创造并留住客户，利润只是副产品”。
希望万科能够始终如一地坚持这一理念，其多品牌服务试水，再过五年、十年后，是否靠服务模式提升地产价值，能否赢者通吃，我们拭目以待。
