在企业内部,不同的部门都通过供应链参与增值活动.

采购部门: 降低采购成本

生产部门: 增加产品价值

设计开发部: 产品的创新和个性化产品的设计

营销部门: 降低销售成本

物流部门: 管理订单和配送以及库存管理

传统推式的供应链中企业根据对客户需求的预测进行生产，然后将产品通过分销商逐级推向市场。

缺点：分销商和零售商处于被动的地位，企业间信息沟通少，协调差，提前期长，库存量大，快速反应市场的能力弱，产生供应链中的存货数量逐级放大的“牛鞭效应”。

优点：利用制造和运输的规模效应为供应链上的企业带来规模经济的好处，利用库存来平衡供需之间的不平衡现象。

推型供应链管理体系的特征的表现

供应链的绩效好坏直接取决于生产商的决策，整个产业作业流程都是围绕生产商来进行。

销售的预测工作是一个关键，生产商借助于第三方来取得各种数据，误差大有风险性。

需要建立库存来保证商品的及时供应和商品供给的调整。

物流中心的库存成本和处理成本非常高，容易引起管理上的矛盾。

企业间的电子化交易有一定的局限性。

 

协调企业各部门间供应链关系

1、各部门间供应链关系的特点

供应链管理的许多活动与多个部门相关，需要各部门之间分担职责。

如：供应链物流与客户服务部门之间的交叉；

供应链物流与市场部之间的交叉；

供应链物流与生产部之间的交叉等。

2、协调各部门供应链冲突

传统的组织方式把企业活动分为财务、生产、市场职能。这些活动对企业经济都是相互影响、相互关联的，它们分归不同的部门，促进部门管理的效率也造成了它们之间的冲突。

冲突的原因：

从供应链物流的角度看，这三种职能的基本目标与物流目标有所差异，导致职能部门之间供应链活动的冲突。

冲突的负面影响：

不同职能部门目标间的冲突可能使得供应链物流操作系统不能实现最优化运作，影响企业的总体效益。

3、维护各部门供应链关系

传统企业供应链管理的一些重要环节的物流活动由各部门单独运作，尽管每一主要活动都达到最低的成本，整个企业的运营效率却难以达到最优化。

当企业的目标开始集中在高水平的客户服务和客户满意度，有必要进行供应链管理的职责分配。要有专门的经理负责从原材料到最终消费的整个供应链活动，协调订货处理、运输和存储等职能部门负责人之间的关系。