王永庆非常注意细节，注意基础工作，提出凡事都要从细微末节处着手，通过点点滴滴的调整，使企业运行更为合理化。经常有人说，治理企业最重要的是管理战略，战术问题居其次。其实战略问题一经确定，就应持续实施好多年，不宜经常改变。

在战略确定之后，企业家要把更多的精力放在战术上，毕竟整体而宏观的战略是由局部而微观的战术所构成，中国人从来不缺战略观，但缺的是像王永庆老先生那样扎实细致、持之以恒地改善细节的意识，现阶段中国企业什么都能生产，但大多是便宜货、粗糙货，我们缺的是世界500强企业的“深耕”理念和精细化管理，这方面王永庆先生给我们做出了好榜样。

同时，企业要建立认同感，让员工在工作中体现出价值，享受到成就感，这样能够发挥其创造性的能力。没有成就感，员工工作就会趋于保守，只将工作视为一种生存需要。当员工有了成就感，就会产生创造性。当然，创造也可能有破坏性，我们要引导其产生好的效果，让主动性变成正能量。

“瘦鹅”的启发

1941年前后，台湾物资极端匮乏，农村饲养的鹅被放到野外觅食，瘦得皮包骨。王永庆雇人四处搜集废弃的菜根粗叶，混合廉价的碎米稻壳，接着大量搜购瘦鹅，用自制的饲料喂食。这批瘦鹅每天都吃得狼吞虎咽，体重很快从两斤长到七八斤，王永庆卖了个好价钱。

逐渐地，王永庆发展出一套运用在为人处世与经营管理的“瘦鹅理论”，包括三种意涵。

一、要学习瘦鹅忍饥耐饿、刻苦勤劳的精神。王永庆曾说：“像我这样一个身无专长的人，只有刻苦耐劳才能补其不足。追求舒适与快乐的代价，就是刻苦耐劳。”

二、要学习瘦鹅的坚毅，等待机会到来。王永庆指出，人在困苦中往往会养成一种坚毅力，只要遇到适当的机会就会以惊人的速度成长。他这种积极态度与松下幸之助的人生观非常神似。松下幸之助遇到过种种打击与噩运：从小肠胃不好，当过学徒，父母离世，得过肺结核，被汽车撞过，甚至曾经差一点被淹死。而松下幸之助却感谢这些磨难让他学会养生，比别人更早学到做生意的本事，靠自己的双手打拼未来，他相信“大难不死必有后福”。

三、瘦鹅之所以瘦，问题不在鹅，是饲养方法不当。王永庆说，对企业经营者来说，企业经营不善，问题不完全在员工，是老板管理方法不当(刘永行批注1：虽然企业业务终端由员工操作，但如果企业发展不好，一定是领导的问题，不要把责任推给员工。比如在电视剧《亮剑》中，好的军官可以把打败仗的部队打造成一支打胜仗的部队。)。他作了一个生动的比喻：“如果让一只狮子领导一群羊，将来这群羊一定个个勇猛；如果让一只羊领导一群狮子，最后很可能狮子变得软弱。”

切身感：把“你们”变成“我们”

王永庆认为，人性都是自私的，只有自己的事业最有切身感，才会下苦心去经营。企业的管理制度与工作环境若能造成员工的切身感，员工的潜能可以更多地发挥出来。

王永庆指出，有许多过去在别家企业服务的人，一旦自己当了老板，经常感叹身旁缺少合适的人帮他思考或解决问题，“原因在于事业成败对老板有绝对的切身利害，即便请最合得来、最知心的同事或朋友来协助，情况也大多类似。不是身边的人笨，而是他们的切身感不足。”

创造切身感说起来容易，做起来非常困难。首先必须就企业内部各个部门建立合理的标准成本，然后正确计算各部门人员的努力成果所获得的绩效情形，再按绩效给与适度的酬劳与奖励，这样才能激发切身感。

美国石油巨子保罗•盖帝聘用乔治•米勒管理一些油田，米勒是优秀的管理人才，但由于缺乏切身感，油田费用上升，利润减少。盖帝把那片油田交给米勒，不再付薪水，改用油田利润百分比支付报酬。两个月后，油田的费用减少，产量与利润大增。

经营企业的诀窍，无非就是把员工脑袋里“你们”的观念，有效地转变为“我们”(刘永行批注2：我非常认同这一理念，企业需要对文化进行整合，通过整合让企业领导者和员工成为整体，按照共同的理念和模式去做事，这就叫众志成城)。王永庆创造切身感的管理制度，无非也是想尽办法要把“你们”变成“我们”。

有一次，王永庆到明志工专(台塑所建，今为明志科技大学)，发现铺草皮的工人工作散漫，一问才知道是给的工资太少，不够生活。王永庆让校方将工资提高一倍，结果工人铺了三倍的草坪。

靠“追根究底”吃饭

一次，王永庆向阿里山林场标购原木，他出的价格既高过其他人，又能大赚一笔。原来王永庆在招标截止前一天，悄悄跳入放有原木的水池，尽管在晚上这么做极其危险，但王永庆得以把原木数量点得一清二楚(当地标购原木按“池”报价)，从而在第二天报出合理价格。

王永庆认为，基础工作最容易被轻视和忽略，也最费精神、辛苦而乏味，却是经营管理最重要的一环。他说：“经营管理，成本分析，要追根究底，分析到最后一点，我们台塑就靠这一点吃饭。”(刘永行批注3：我们东方希望也是这样的。对于很多表面性的问题，一定要多追问几个为什么，不停地问下去，才能解决本质问题。企业长期生存，一定要解决根本问题，只清除表面问题无法彻底解决问题，要不断地问为什么、是什么、怎么办。)

台塑的“午餐会报”驰名中外(刘永行批注4：午餐会只是形式，重要的是深入了解你的企业，从而做到有的放矢，从根本上解决问题。我会定期带领有关负责人深入各地工厂，现场提问，现场讨论。)。从1973年起，王永庆经常会利用午饭时间，以便餐(便当或面食)方式轮流招待各位主管，追逐和考核台塑的实际情况，并考验主管与幕僚人员的能力。现场气氛严肃，王永庆一旦听到有疑问之处，便会不断追问，被问的人如果准备不充分，或者对问题了解不够深入，随时会被问倒。

不管怎么说，经由这一令主管提心吊胆的午餐会报，台塑集团许多管理上的难题都可迎刃而解；各种经营改善提案也点点滴滴，积少成多，成为台塑追求合理化的主要推动力量。

“一个企业家最要紧的就是判断，评判正确就成功，评判错误就完蛋。假如一个企业家还不晓得内部的人有没有安全感，自己也就完了。做事应该和树有细根一样，必须从根源处着手才能理出头绪，使管理趋于合理化。”王永庆说。

本若不固，利从何生？

与王永庆喝过咖啡的人都知道，他一定会把将残留的奶精涮出来，再倒入咖啡。王永庆吃西瓜、葡萄从不剔籽，因为太浪费时间(刘永行批注5：我也是这么吃西瓜的。西瓜籽富含蛋白质、粗纤维，营养丰富，味道也香。不吐西瓜籽还可以保持环境清洁嘛。)。他说：“要发展工业，先要养成不浪费的习惯，节约时间，节省物料，刻苦耐劳。”

为了讲求效率，他在公司习惯同一时间，分别和七八个不同的对象谈事情。他在与这些人谈话时，会拿出前一个人给他的名片当便条纸，记录对方讲话内容，以节省纸张。在台塑，一个信封可以用30次，连原子笔芯也不准丢弃(刘永行批注6：在东方希望，有自然光线的时候各个办公室就不开灯，气温舒适时就不开空调。)，员工必须拿着旧笔芯来换新笔芯，笔杆照用。茶水间的灯是感应式的，人进入自动开启，人走了自动关闭。

王永庆强调，即便是一分钱的东西也要捡起来加以利用，这不是小气，这是一种精神、一种警觉、一种良好习惯。

国内外绝大多数企业在开会时总是围绕“业绩”、“利润”等“结果”在打转，而在台塑的会议上听不到这些。在台塑任职50年，目前担任七人决策小组之一的杨兆麟说：“打我进入台塑以来，从未听到董事长(指王永庆)谈及检讨业绩的事情。他关心的是‘本’而非‘末’。”杨兆麟进一步指出，一味追求利润好比舍本逐末，本若不固，利从何生？

人才必须自己培养

台塑坚信，人才必须自己培养。王永庆说：“管理人才必须具备三个条件，那就是以吃苦耐劳的精神，配合学校教育，用脚踏实地的经验，造就明事理的头脑。其中，尤以第一条最为重要。”

在招募了吃苦耐劳并有丰富知识但缺乏经验的新人后，这些学士与硕士被派到各工厂进行三个月的轮班训练，各种苦都要吃，受不了的人会被淘汰。此后，再经过一年与自己工作相关的实战训练，才能挂上主任办事员的头衔，晋级还需要再磨砺三年九个月。而培养一级主管需要十年时间。

台湾许多企业都有下列两种现象。一种是企业本身管理工作没做好，有许多人才而不知，却大叹求才困难；另一种是企业管理未上轨道，根本不知需要何种人才，却盲目寻找人才。王永庆指出，身为企业家，首先要确定企业内各工作职位的性质与条件，应该知道哪一部门需要什么样的人才，再决定何种人才最恰当，最后再去寻找适合的人才。

 在台塑，一旦出现人才空缺，集团先从内部找人，看是否有合适的人可以调任(刘永行批注7：“挖人”是花钱买人、买能力，你能买，别人也可以买，在这种买卖关系下，被挖来的人对企业不会有亲切感。

三十年来，我们旗下所有公司的总裁及总经理都是从员工逐渐培养起来的，没有例外。这么做的好处在于，一是他对企业文化了解，知道该怎么做；二是企业发展要给员工机会，过多用空降兵会打击员工积极性；三是员工都有潜力，要加以培养，并给他们试错的机会，让他们成才)。