多文化团队能否利用团队中不同文化所展现出的精髓？它们能否成为无国界融合的混搭团队？

这种做法不普遍，不幸的是，多数多文化团队是由一种文化居主导。不过，有可能—同时也值得—创建一个无国界融合团队。

下面就是一个关于这样的团队如何发展的故事，故事的讲述者是一位前美国军官，他被在联合国维和部队的工作弄得很沮丧。他受命参加的队伍由来自美国、俄罗斯、德国和土耳其的军官组成。他们的任务是计划并执行波斯尼亚战争后的首轮大批坟墓挖掘工作。

当工作开始后（据他叙述），美国人认为高人一等，俄罗斯人和德国人合不来，没有人在意土耳其团队成员。随着项目陷入僵局，一位德国军官建议将队伍分成四个小分队，每个小分队是一个由4人组成跨文化团队，每个分队负责承担一个细分任务。随着小分队开始工作，每天4个美国军官都会开个会。随着这4位军官对项目进行讨论，他们突然明白只有土耳其队员对如何实施这一任务有一点点概念。他们在震后重建中积累了一些相关经验，于是他们开始在小分队内提出一些见解。

事实上，无国界融合团队通常做这些事情：将大团队拆分成小分队，鼓励非正式对话，之后从前表现腼腆的队员会做出贡献。最终，小分队需要重新组合成一个完整的队伍。事实上这比你想象的容易的多。从我们对团队的研究中得知，小分队中形成的信任和尊重能够促进大团队的合作。

在其他的案例中，我们也遇到团队领导者通过在项目开始时谨慎的制定团队规则来达到同样的结果（对所有不同文化的分队进行最大程度的利用）。

例如，我们认识一位经理人，他领导着一个以英语为工作语言的软件开发团队，但英语并非他的母语。事实上他的英语带有浓重的口音。他在团队第一次会议上向队员们说道：“你们可能注意到我有口音。如果我能克服它我会很乐意这样做，但是我做不到，而我们又需要交流，抛开我的口音或者你们的口音问题，如果你无法理解我的意思，或者不能理解对方的意思，不论是不是因为口音造成的，我们需要不断交流直到彼此明白为止。”

这个开场白预计到了一个切实存在的问题，对于多数队员而言，英语是他们的第三或者第四语言。讲述这个故事的队员们告诉我们，该经理人不仅仅为团队内部公开交流设定了规则，也为与客户之间的现场交流设定了规则。

我们认为无国界融合团队基于两个规则：多文化共存，所有文化切实的参与进来。设立这些规则的原因在于：我们认为这是确保所做的决定能吸纳全球化组织中最好的知识的唯一途径。

此外，我们注意到接近达到这一理想境界的团队具有两个特点。

第一，那些报告他们的团队具有多元元素的队员们同时也报告，他们得出的方案比一种文化居主导的团队的方案更新颖且更实际。

第二，无国界融合团队通常拥有一些这样的队员，即善于利用文化的角度以一种客观的方法分析多文化情况。