无论金融危机，还是乔布斯的iPad，都没有阻滞乐高5年245%的营收增长，以及10亿美元的年利润。一家81年的塑料玩具公司，告诉中国制造，创新可以无处不在。
1992年出生的大男孩沈天成，是乐高集团在中国聘用的第一名玩具拼砌师，他的工作是实现乐高模型的本地化。就在前不久，他拼砌了一个高3.5米的巨型天猫模型。
由于从小就开始玩乐高，沈天成对这种拼搭的颗粒积木有一种特殊的感情。“我去拿颗粒时如果中途有一个掉了，为了一个颗粒，我可以把其他颗粒先放好，专门再跑一次把那个颗粒再捡回来。我的想法其实跟小时候一模一样，觉得小颗粒在阴暗的角落里面等着我来救。”
一切从娃娃做起，乐高正在中国培养沈天成这样的拥趸。2013年4月，乐高集团宣布在浙江嘉兴耗资数亿美元，建立乐高生产基地。
开心农场、愤怒的小鸟……电子屏幕上的游戏令当下的孩子们着迷，三岁的小孩会拿起父母的iPad，用笨拙的手指划向屏幕中不断出现的水果图案。乐高必须将孩子们的时间抢回来。
50年前的塑料玩具，可以对抗电子游戏?目前为止，乐高不弱下风，越战越勇。过去5年，其规模成长了2.45倍，净利润增长4倍，2012年，其纯利逼近10亿美元。这家丹麦玩具商如何发动了一场逆袭?
吸金的塑料块
乐高的玩具产品是一种塑料拼搭积木，这种积木一端有凸粒，而另一端有可嵌入凸粒的孔，通过将不同形状和颜色的积木进行拼搭，可以创造出各种模型。目前，乐高积木有1300多种形状，每种形状有12种主要颜色。
乐高玩具的创始人是Ole Kirk Kristiansen，木匠出身。1932年，Ole在丹麦比隆小镇一间杂货铺做出了第一件木制玩具，乐高集团的历史由此开端。15年后，Ole发现塑料是制造玩具的理想材质，制造了第一款塑胶积木。
1958年，Ole将可拼搭的“凹凸管”设计率先引入积木，成为乐高玩具的标志性特征。从适合婴童及学龄前儿童的得宝(LAGO Duplo)大颗粒，到4岁以上孩子拼装的标准颗粒(LEGO System)，以及大孩子喜爱的机械组件(LEGO TECHNIC)，任意两颗乐高积木都可以互相拼搭。甚至50年前的乐高积木，也可和现在的积木无缝隙拼在一起，这便是乐高所独有的系统性拼搭的理念。乐高塑料颗粒之间的误差只有1/500 毫米。
过去81年，乐高积木风靡世界。2012年，乐高制造了457亿块塑料积木——全球人均86块，同时生产了近3.4亿个乐高迷你人偶(LEGO Minifigures)，这些人偶并排起来的总长度达到7900公里。Ole的孙子、乐高的实际控制人Kjeld Kirk Kristiansen成为丹麦首富，2012年，《福布斯》估计其财富高达73亿美元。
真正令业界艳羡的是，乐高过去5年令人炫目的增长。
乐高年报显示，2008年，集团的全球营收为95.26亿丹麦克朗(1克朗约合1.08元人民币)，净利润为13.52亿丹麦克朗。2012年，公司营收达到234.05亿丹麦克朗——平均每块塑料积木带来0.5元人民币的收入，净利润增加到56.13亿丹麦克朗，约合10亿美元。
2008-2012年，在后金融危机的5年，全球玩具市场的整体规模从772亿美元增长至841亿美元，增长率不过9%。但是，乐高的营业规模扩张了2.45倍，净利润增长4.15倍。2012年，乐高继续维持高增长，营收增长率达25%，在美国、亚洲以及东欧均获得双位数增长，其中亚洲市场增长达50%，即便深陷债务泥潭的南欧市场，乐高依然取得了业绩增长。
吊诡的是，驱动乐高增长的主要动力，与当下炫目的电子科技创新无关，乐高兜售的依然是塑料玩具，且材质触手可及。
乐高玩具主要使用的材质是ABS工程塑料，ABS是一种三元共聚物，具有PS(聚苯乙烯)、PAN(聚丙烯腈)和PB(聚丁二烯)三者的共同特征，性能上表现为高强度、耐冲击性、低毒性、易加工。日常使用的家用电器，大多数采用此塑料代替金属作为骨架。特别在笔记本行业中，除少数主打时尚的型号外，几乎全部使用ABS作为骨架。
“ABS一般由大型化工企业生产母粒，再由使用方进行加工，其本身技术要求不高，在东莞，作坊型企业都能生产ABS制品。”北京林氏精化新材料有限公司研发部经理孙亚飞说。
就是靠不起眼的ABS塑料，乐高玩具实现逆势增长，毛利率常年维持在70%左右，电子技术新时代，它是如何完成逆袭的?
创新的迷失
变革的年代，乐高曾经限入迷失。
2000年前后，乐高明显感受到危机四伏。在此期间的年报中，其管理层不断罗列如下事实：电子玩具大行其道，传统玩具日渐式微;竞争对手们纷纷向低成本国家外包制造业务，提供更低廉的玩具……
当时，乐高的当家人Kjeld Kirk Kristiansen大胆推进多元化策略，在儿童娱乐相关的领域进行广泛投资，延伸产业价值链，其商业模式与迪斯尼颇为相似。此前年报中，罗列了如下项目：在美国、德国和英国建造规模宏大的乐高乐园(LEGOLAND)，直接涉足大量衍生产品的业务，包括电子游戏、服装、软件等，希望尽可能实现商业价值最大化。
鉴于孩子们摆弄传统玩具的时间在减少，乐高大胆改革产品线，“乐高认为孩子们没有那么多时间静下心来专注地拼搭，拼装应该更简单。”乐高玩具中国区总代理商——智乐商业有限公司总经理仲梅回忆说。
智乐全国市场经理曹琳早在1990年代初即经营乐高，她是北京乐高玩具的第一批促销员。她清楚地记得，2001年起，乐高求新求变的动作明显加快，致力于在拼搭过程中增加延展的玩耍功能。
2001年，乐高联合导演斯皮尔伯格(Steven Spielberg)推出了“乐高梦工厂”(LEGO Studios)系列：孩子们用乐高积木块可以拼出各种电影场景，产品本身提供一个摄像头进行拍摄，然后将图像连接到电脑上进行编辑。“LEGO Studios是乐高当时特别大胆的一个尝试，想法非常前沿，乐高希望玩具不只是拼搭，还提供摄像头让孩子将自己拼出的玩具模型拍出电影。”曹琳回忆说。
当时，为了推广LEGO Studios，进行了多场地面活动，但是该产品线反响平平，不到两年产品即退市。“标准套装1888元，其中摄像头的成本占比约60%-70%。数码产品更新这么快，乐高的摄像头又没有核心竞争力，这款产品生命周期非常短。”曹琳说。
同一时期，乐高推出“足球系列”套装，最基础足球套装售价499元，超级版为799元，乐高的想法同样非常美妙，“拼好足球场，中间有操作杆，两个小朋友可以对战。”曹琳回忆说。“但是，产品可变性小，只能拼搭成足球场，乐高创意变化的核心理念没有被体现。”一年之后，该款产品同样偃旗息鼓。
更致命的是，乐高传统的经典产品线——得宝系列(LEGO Duplo)、创意(Creator)系列、城市(LEGO City)系列，开始变得陌生，比如，为使拼搭更简单，城市系列引入了大量大块组件，更名为“城市英雄”(LEGO Jack Jones);城市系列引入了大量大块组件，得宝系列则一度被改为Explore系列，在拼搭外进行功能延展。这些举措减弱了乐高既有的品牌认知，大大降低了模型拼装玩耍体验。
“乐高的核心是什么?是它的拼装，它的创意，它百变的功能。丢失了这些，产品的生命周期就不会长久。”仲梅和乐高玩具打了20年交道，深谙其道。
多元化扩张以及产品线的“变脸”，乐高并没有迎来期待中的增长。2003年，乐高的销售额从前年的101.16亿丹麦克朗下滑到71.96亿丹麦克朗，亏损9.35亿丹麦克朗;2004年，乐高的亏损扩大到 19.31亿克朗，公司深陷债务泥潭。
2004年10月，Kjeld 向乐高补充了1亿美元的个人资金后，从担任长达25年的CEO一职卸任，向管理层力荐Jorgen Vig Knudstorp接替他担任CEO。
Jorgen 一上台，即提出回归公司的核心理念——创造力(Creativity)、乐趣(Fun)和品质(Quality)，专注公司优势业务——拼搭玩具制造，坚定执行公司的“环球瘦身计划”(World Wide Fitness Programme)。
根据Bloomberg BusinessWeek 的报道，Jorgen以8 亿美元外包了乐高主题乐园的业务，并出售了其中的度假村。同时，削减可使用的组件，从12900 个减少到了7000个——每推出一个新组件，都需要昂贵的新模具，并会改变全球的供应链。他希望乐高玩具的使用者利用现有组件就能变得创意无限。同时，乐高退出了大量衍生业务的直接经营，转为IP 授权，缩小经营半径。2012 年，该部分业务为乐高带来了2.5 亿丹麦克朗的收入。
乐高经典系列产品线陆续回归或者恢复原状，2005年，得宝系列重新上架。
“乐高最核心体验是玩具拼搭的体验和玩的体验，2004年来，我们只专注于核心业务，在核心体验上进行创新和消费群的拓展。”乐高中国区总经理姚思鹏(Esben Stark Jorgensen)在乐高待了13年，回顾公司求变遇挫时，他总结说。
2005年，乐高止住了收入下滑的颓势，营收达到70.5亿丹麦克朗，盈利5.05亿丹麦克朗，公司转危为安。但是，公司5年前试图求解的命题依然在那里。
