据统计，近年中国企业已为海外收购付出了2000亿元“学费”。“先驱”变“先烈”的，不乏企业中的豪门望族，这让中国企业对“抄底海外”既冲动，又恐惧。“抄”，还是“不抄”？

福建双飞日化，为我们提供了一个“现金+债权”低成本高收益的收购样本。

“机”从“危”生，打响海外收购战

双飞日化2005年开始与美国solar公司合作，贴牌生产body & earth和green canyon spa两个沐浴品牌的产品。为洋品牌打工，虽然每年承接的订单额都在300万美元以上，但处在“微笑曲线”（品牌—制造—渠道）的最低端，以“生产车间”的地位，当然无缘分享价值链上利润最丰厚的部分。

solar作为双飞海外最大客户，是有着80多年历史的大企业，拥有多个知名品牌。随着美国金融危机影响到实体经济，solar公司也不能幸免。自2007年起，solar开始拖欠货款，到2008年5月中旬竟然申请破产。

此时solar公司还欠双飞2007年的货款147万美元。双飞多次派人催缴欠款，但solar公司无力偿还。双飞陷入了窘境：147万美元的货款无法收回；每年将有三四百万美元的订单无法承接；在国际贸易的规划、生产场地、设备的扩张以及人才管理上的布局也前功尽弃。

双飞掌门人李振辉不得不带领智囊和骨干，多次飞往美国苦寻良策。在对solar公司的财务数据进行细致调查、基本了解美国各个州的法律后，李振辉做出了“以债权换资产”的决策，一场收购战役打响了。

劝退竞买者，压低收购价

当时的竞买者，包括两家美国日化企业和一家风险投资公司。双飞发现：由于生产成本—特别是劳动力成本比中国高，沐浴类日化用品在美国生产不具备竞争力，尤其是body&earth和green canyon spa主打的礼品套装，更是需要劳动密集型的生产条件，而中国恰恰是生产这类产品最合适的地方。就算其他人收购了solar，也要到中国来采购产品。

双飞主动出击，通过与其他竞买人沟通，打消了他们购买该品牌的念头。solar开始有转让之意时，仅品牌就开价870万美元，加上渠道网络，开价近2000万美元。但随着财务状况江河日下，收购报价降低至1000万美元左右。双飞经过谈判，又把价格压到了800万美元。

2008年5月份，solar公司向法院申请破产保护，双飞果断地提高了收购条件—800万美元买两个品牌，外加拥有3000多个终端的销售渠道，双飞不承担其原本的债务。

经过近4个月的谈判，solar公司已经无暇顾及这场交易的得失，去年7月份，双方在美国的佛罗里达州签约，双飞收购成功。双飞付出的代价是：交付给对方除了147万美元应收货款外的600多万美元。