参选企业简介

中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司（以下简称“中集集团”），是一家为全球市场提供物流、能源关键装备和解决方案的企业集团，主要业务涵盖集装箱、道路运输车辆、能源化工、海洋工程、空港设备、物流服务、金融服务等多个领域，并在集装箱、道路运输车辆业务取得世界领先地位。目前，中集集团总资产643.62亿、净资产186.28亿元，2011年销售额641.25亿元，净利润36.91亿元。在中国以及北美、欧洲、亚洲、澳洲等国家和地区拥有150余家全资及控股子公司，员工超过7万人。

您的行动案例，是为了解决企业中存在的什么问题 / 您的企业为什么要采取相关的管理行动？

中集集团成立于1980年，于1982年正式投产，是中国改革开放后最早的中外合资企业。成立之初，主要从事集装箱制造业务，2002年开始涉足道路运输车辆业务，开启了业务多元化之路。目前，中集已拥有集装箱、道路运输车辆、能源化工装备、海洋工程、物流服务、空港设备等九个业务领域，形成了“以中国优势为依托”的全球化运营格局，在过去的十年中，实现了跨越式发展，销售额及利润分别增长了7倍、8倍。

成为世界级企业，是中集在发展20年后提出的愿景，2010年，在中集即将“三十而立”之际，中集进一步提出了“为中集未来持续健康增长构建能力平台”的战略升级目标，以全面提升组织能力，加速实现世界级企业目标的步伐。中集的管理层清楚地认识到，这一目标的实现，其根本的驱动力在于人，正如麦伯良总裁所言：“升级最终还是要落到人的身上，战略再好，组织架构设计的再清晰，如果没有与产业发展相匹配的人才，都会变成空中楼阁，特别是在组织再造的初期，最需要的是业务领军人才，领军人才的胸怀有多大，素质和能力有多高，中集就能走多远”。

然而，中集过去在高速发展的过程中，人才准备明显不足。在面对现有业务升级转型、新业务发展时，深感人才的稀缺，特别是在中集拉开了战略升级的大幕后实施了分层管理，这一组织变革意味着集团需要将业务责权下放，需要一批能够承担此重任的业务领军人才和集团职能高管。而过去各业务的负责人基本上是由麦总自己兼任，麦总曾坦言：我把中集带入500亿已到达了极限，未来中集要到1,500亿就必须有一群“麦伯良”！由此可见，领导人才的匮乏，已经成为制约中集战略推进的重大障碍！

因此，如何系统建立中集的领导力培养与发展体系，识别、培养和发展各业务板块和成员企业总经理以及职能领域高级管理者，保证有“按质按量”的领导人才支持中集的变革与发展，成为中集当前面临的最大、最严峻的挑战。

您的行动案例的具体计划和实施情况，请举例说明。

中集领导人才培养的需求源自战略要求，其效果也应通过战略实现进行检验，因此，领导人才培养需紧密结合中集业务发展战略，进行系统规划和实施，全面解决培养标准、人才评估、人才发展、效果检验等一系列问题，并同步建立起领导力发展的“赛马机制”，使领导人才在自身的业务实践中脱颖而出。

中集领导人才培养的总体思路和框架如下：

按照上述思路，中集领导人才培养分为以下五个阶段：

第一阶段：成立中集高管后备干部管理委员会，建立中集领导力标准

中集高管后备干部管理委员会由集团总裁、副总裁及业务板块现任高管组成，通过讨论形成对培养领导人才紧迫性的共识，并根据中集未来战略方向及组织文化变革的要求，共同确定了中集领导力标准，明确了对于中集未来领导人才的领导力要求，作为后续领导力评价、培养和发展的依据。

第二阶段：制订中集领导人才培养整体方案

中集高管后备干部管理委员会通过讨论，确定采用“自上而下”的分层、分阶段的方式，开展领导人才培养工作，即形成对应于两个层次培养对象的领导力发展计划：一是针对业务板块领导人的“领导力发展A计划”（以下简称“A计划”）；二是针对成员企业总经理及集团职能高管的“领导力发展BC计划”（以下简称“BC计划”）。“A计划”于2010年先行启动，“BC计划”于2011年启动。“ABC计划”以行动学习为主要方式，帮助培养对象在工作实践中提升个人、团队领导力，并带动组织发展，实现组织目标。