“‘我要在行业内数一数二’的抱负并不是战略。战略应该是你的竞争优势何在！”

　　人们总喜欢使用那些看起来特别宏大有气魄的概念。但是，越大越往往似是而非，越可以任意解释，比如：战略。

　　你的企业有战略吗？

　　面对这个问题，当一些企业开始在媒体面前展示抱负，甚至有多个战略供记者报道时，确实应该倾听一下“竞争战略之父”迈克尔•波特的声音了。

       在回顾2004年《中外管理》对迈克尔•波特的报道时，我们不禁感慨：这些内容放在现在，仍然是新鲜而实用的！

　　在报道中，波特说：“我要在行业内数一数二”的抱负不是战略，“我要国际化，要兼并”的行动不是战略，“为社会创造价值”的愿景也不是战略，有多个战略更不是战略……

　　“战略应该是你的竞争优势何在，是你在产业中如何定位才能取得竞争优势，才能持续发展。”波特说。

　　波特认为有效的战略——要有一个独特的价值诉求（就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异）。要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。而且在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的。“西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是某一项活动，而是整个价值链一起作用。”另外，有效的战略要有连续性，“任何一个战略必须要实施三至四年，如果经常对战略进行改变的话，就等于没有战略，而是赶时髦！”

　　在这次报道中，波特先生特别对以前的观点进行了新发展。认为：有效的战略要“学会取舍”，确定哪些事不去做。“企业常犯的一个错误，就是他们想做的事情太多。但如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己。这就又迫使对手做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。”

　　只有企业实施了“有效的战略”，才能更有力地迎接来自五方面竞争的挑战：供应商的议价能力、购买者的议价能力、行业内竞争者、潜在竞争者、替代品。（源自：波特“五力”分析模型 ）

　　想想现在的竞争环境，即使那些显赫一时的巨头，也正被这“五力”冲击得狼狈不堪（尤其是替代品的冲击，例如：笔记本替代pc，上网本替代笔记本，现在，平板电脑又成了市场的宠儿，一两年一替代的滋味实在不好受）。