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　　2011年新年，宋志平收到一份来自哈佛商学院的礼物：中国建材旗下的南方水泥在联合重组和管理整合方面的成功经验，被列入哈佛商学院管理案例。
　　
　　据了解，美国哈佛大学商学院经过2年半的追踪研究，于今年5月23日完成《中国建材集团推动中国产业发展》的案例，它将成为今年9月份哈佛大学商学院战略管理、总经理管理等课程的标准化教材之一。
　　
　　需要指出的是，作为中国经典的联合重组案例之一，南方水泥的整合，并非一开始就得到外界认可。曾有媒体把中国建材的联合重组称为“疯狂收购”、“大跃进”。就是这个最初被质疑的南方水泥，恰恰成为中国水泥转型升级的“典范”。
　　
　　困局智者眼中的机遇
　　
　　2006年，成立仅1年的中国建材在港交所成功上市，与此同时，率先在全国完成技术结构调整的浙江省水泥工业陷入了发展困境，产能严重过剩，企业高度分散，众多企业在无序和过度竞争的泥潭中挣扎。
　　
　　“当时好的企业每吨水泥利润也只有1元，大多数企业亏损，浙江成为全国水泥价格的洼地，全行业亏损。”浙江水泥协会会长李辛龙回忆说，这时浙江水泥业被别人看作沼泽之地，却被中国建材集团董事长宋志平看出其中的巨大机遇，他几下江南，调研论证企业联合之事。
　　
　　2007年3月，坐落在西湖边的汪庄迎来了浙江省4家最大水泥企业的老总——尖峰水泥董事长杜自弘、浙江水泥董事长冯光成、虎山水泥董事长张剑星、三狮集团董事长姚季鑫。受宋志平之邀，几位大佬齐聚汪庄饮茶。
　　
　　同桌共饮一壶茶，从早晨直到晚霞满天，他们几乎喝了整整一天茶。虽当日饭茶聊天的具体内容已难考证，但三年后几位水泥大佬推杯换盏，把酒言欢的场景足以让人心明。
　　
　　联合缘分+理念
　　
　　“自己的女儿到了该出嫁的年龄，我不奢求能找到一个婆家让女儿荣华富贵，但至少男方与女方是真心相爱的，婆家不能虐待我的女儿。当时的尖峰集团(600668)已经与外资到了准备签署合同的程度，但最后还是选择了中国建材。”杜自弘事后对联合重组做出上述比喻。
　　
　　据了解，汪庄饮茶前，杜自弘正准备赴马来西亚签署合作协议，而冯光成也已经与一家意大利公司签署合作协议并支付了定金，张剑星则接到一家化工集团的合作邀请，姚季鑫也确定了联合的意向。但是，宋志平的诚心诚意更有吸引力。
　　
　　“一拍即合也是个缘分，最主要的是我被他的思想所吸引。”张剑星事后坦言，当时浙江水泥业已经形成了过度竞争，水泥企业都在思考如何生存和发展。当时还有一个外国的水泥资本大亨在中国进行“斩首行动”，想要对大的水泥企业进行收购兼并。
　　
　　“当时我们接触了很多的外资和内资企业，有很多的选择。我当时跟一个美国财团也快签约了；还有国内的一家企业，也在跟我们商谈签约。正在这个过程中，我和宋总碰到了一起，然后宋总的"联合重组"引导行业健康发展的思想吸引了我，我们也最终选择了和中国建材合作。”张剑星说。
　　
　　“中国建材身价在亿万以上的超过50人，这些人还在给我们"打工"，用他们自己的话说，他们过去做自己的企业比现在花的功夫和力气要少得多。对这些老板们来说，报酬对他们已经不起作用了，我们最主要的原则就是"尊重"。”中国建材总裁、南方水泥董事长曹江林说。
　　
　　蜕变成绩单亮丽
　　
　　“截至2010年底，我们的水泥产能从2006年初的1100万吨增至2亿吨，居世界前列。”曹江林说。
　　
　　针对水泥行业大而不强、集中度低、恶性竞争的现状，中国建材充分发挥央企的影响力和带动力，大力实施“大水泥”区域化发展战略，以旗下中联水泥、南方水泥、北方水泥为平台，以市场化方式，大力推进淮海、东南、北方区域的联合重组。
　　
　　“5年中，中国建材联合重组的水泥企业超过180家，水泥年产能超过2亿吨，创造了世界水泥发展史上的奇迹和企业整合的范例。”曹江林说。
　　
　　“我们联合重组能取得成功，与我们实施的"央企市营"机制创新分不开。"央企市营"的核心是央企控股的多元化股份制、规范的法人治理结构和职业经理人制度，就是用市场化方式把央企的品牌、资金实力与民企的市场活力有机融合，实现了包容性成长。”曹江林说。
　　
　　对于未来前景，宋志平更是乐观。
　　
　　“我刚从俄罗斯回来，目前俄罗斯的水泥价格还在每吨100美金，而且即将涨到120美金。”因此，宋志平分析判断，国内水泥价格必然回归。
　　
　　而且，国家经济发展长期向好，对建材的需求是刚性的。国家节能减排转变经济增长方式，淘汰落后限制新增产能也不会有改变。
　　
　　“过去的十年，市场刚性供应量大于需求量。在未来的节能减排中，我们这种高能耗高排放行业就会首当其冲。水泥减量化发展，我们的好机会就来了。”宋志平说。
　　