“红孩子”依靠在母婴用品市场上的成功销售，营业额不亚于发展了8年的当当、卓越，并早已实现了盈利，其持续快速的增长速度，接连引起同行震撼。

　　为什么“红孩子”能在短短3年之内创造B2C奇迹，为什么“红孩子”成都分公司开业一个月就坐上了成都母婴目录销售行业的头把交椅，并占据行业近50％的销售份额？

　　从灵感偶发

　　“我身兼5家公司的董事。不过我更乐于这样介绍自己：‘红孩子’的CEO。”身体敦实，语速极快的徐沛欣谈到红孩子时，眼神透露出极强的自信与责任感。“其实这个项目我们计划了挺长时间，并不是突发奇想。”

　　大学毕业后徐沛欣开始涉足“天使投资”的领域。2001年，这还是一个不为人知的新兴行业。经过几年的努力，如今，他已经是中体保险、赛尔咨询网、中国设计师网的董事，不过，创办一个完全属于他自己的企业，是徐沛欣一直以来的梦想。

　　2004年年初的一天夜里，他的这一梦想走进了现实。那天，徐沛欣和李阳、杨涛等三个朋友下班之后聚会，聊起了开网上零售店的事。闲聊间，大家都对母婴市场产生了浓厚的兴趣。

　　随后，他们通过市场调查发现，全国没有母婴用品的一站式卖场，并且家长在婴幼产品的选择方面存在信息不对称的问题，更多的是信赖朋友、品牌和渠道。做过天使领域投资的徐沛欣深知，信息不对称正是互联网企业发展的机会，于是徐沛欣等人决定以母婴用品作为切入点，将目标受众群定位在0～3岁的新生儿家庭，并且该用户群较集中，很容易把握。此次调查使徐沛欣他们坚定了创办B2C方式母婴用品公司的决心。徐沛欣说：“其实我们要做的，就是提供改变中国老百姓购买方式的一站式购物服务。”

　　从赔钱开始

　　“红孩子”刚进入母婴市场的时候，行业内已有丽家宝贝、乐友等业绩较好的企业，面对强大的竞争对手，徐沛欣深知已经没有了“先入”优势，只有争取在价格上获取优势，才能在市场站稳脚跟，于是“红孩子”首先在行业内拉开了价格战序幕。“红孩子”的一位竞争对手曾这样评价：“我进这个行业的时候，利润还有26％左右，可是现在被‘红孩子’挤压得只剩下百分之十几。”

　　“红孩子”的价格战引来了多方不满，供应商认为其破坏了行业的价格体系，拒绝为其供货，徐沛欣等人便四处找供应商，有些产品甚至赔钱卖。创业的艰辛让徐沛欣至今感慨不已：“当时我们每卖一桶奶粉，心就很痛，因为当时产品的价格都已经定下来了，但供应商不供货，为了满足客户的需求，我们只有从超市买来再赔钱卖给顾客。”“红孩子”这种以“顾客为重”的做法虽然使其在初期丧失了短期利润，但却保证了公司的长足发展。

　　从孩子入手
　　目前，“红孩子”已经组成了强健的高管队伍，包括亚马逊、卓越、宝洁、沃尔玛等企业的高管。为什么“红孩子”能吸引到这么多优秀企业的高层加盟？徐沛欣回答：“因为这是个开放的发展平台。”在“红孩子”总部，徐沛欣这位CEO和公司其他4位总经理在一个办公室办公，这在其它公司都是很少见的，这样做的目的就是为了让员工看到“红孩子”是个管理公开透明的平台，是没有等级的公司。

　　徐沛欣说，他们正在根据一个家庭成员的年龄拉长产品线，比如为孩子的妈妈提供化妆品，为孩子的爷爷奶奶提供保健品。徐沛欣越说越兴奋，“如果一位母亲将我们的奶粉送到她孩子的嘴里，那她对我们的信任度绝对在90％以上，这样‘红孩子’的品牌就建立起来了，该家庭的其他成员也会成为‘红孩子’的忠实客户。”