宝洁为什么这么红？

　　诞生于1837年的宝洁，起初只是美国俄亥俄州辛辛那提市18家蜡烛和肥皂制造商之一，两位创始人：威廉·普洛科特和詹姆斯·甘布尔选取了各自姓氏中的第一个字母，组成了P＆G。这家风格保守、但又不断创新的公司，在此后长达160多年的光阴中，成功地开创了一个日化消费品行业的宝洁帝国。是什么力量，能够使一家公司如此长寿不衰？

　　《叩开宝洁之门》就是为了解答这一疑问而写的。事实上，这一问题也是与一开始我列出的疑问紧密相关的，即：你应该选择一家具有什么样特质的公司作为事业的起点？为什么宝洁是值得选择的？

　　宝洁启示录

　　在公司演进的过程中，利润最大化都是始终强调的。只不过在不同时期，利润所满足的对象从企业主、合伙人、股东进而泛化到各种利益相关者。已经有越来越多的公司认识到，单纯追求规模和利润并不能使公司本身基业长青，甚至依赖或沉迷于某一种成功产品或市场策略，甚至卓越领导人的洞见能力，都是危险的。

　　而我们看到的令人悲哀的现实是，大量企业以追求利润和规模为远景目标，为此它们不惜与资本媾和，并寻租政府权力；它们经不起人事动荡的反复折腾，每一次的改朝换代都带来大规模的清洗和肃反，并改换管理体制；它们建立的是一个低信任度的组织，管理者和员工是依靠利益交易的关系暂时聚合在一起，企业成为赚钱的工具和机器，公司政治成为主导企业发展的隐性力量。在某些人眼中，公司只意味着可以分割出售的资产，或是独立于社会约束之外的个人帝国。

　　那么，究竟什么才是公司基业长青的关键因素？从宝洁的个案看，答案是，企业文化和忠诚于该文化的一代又一代的员工。员工塑造着企业文化，而企业文化又影响并通过员工传承。企业文化包括价值观、公司使命和愿景等一系列价值判断，而伟大的公司总是善于将这些抽象的企业文化理念融入到组织设计和运行的各个环节和层面，并外化为员工的自觉行为，从而使公司看起来像一个整体：你无法具体说清楚到底哪一部分细节最出色，而是整个公司变成一件完美的艺术品。

　　如何建立人力帝国？

　　毫无疑问，人才是保存公司文化和核心竞争力的传递者，而非产品和技术——没有哪一项产品和技术可以横跨百年而不被淘汰。宝洁的历任CEO都是从初进公司时的一级经理开始做起的，他们熟悉宝洁的产品，也熟悉宝洁的经营机制，更重要的是，他们对宝洁的文化有百分之百的忠诚。他们是随着宝洁公司成长而一道成长的，这种自豪感和主人翁意识可以很好地保持公司的凝聚力。而从组织文化的角度来说，如果有太多的“空降兵”进入的话，这个组织就会在文化融合方面要付出更高的成本。

　　当然，为了给一个职位找到合适的人才，其实有很多种方法。比如你可以到市场上“购买”，通过猎头公司迅速挖到有成熟经验的人；或者可以让员工“学习”，把员工派到竞争对手那里去参观访问，了解对方的长处；或者可以“借用”，从咨询公司里借调人员来暂时弥补职位空缺。相比而言，花大力气培养内部员工的方法是成本最高的，但是，宝洁却偏偏选择此途，而且在员工培训方面更是投入了大量公司资源。对宝洁来说，难道非如此不可吗？

　　这就又回到了最初的命题：宝洁到底是一家追求无限利润的公司，还是一家尊重和培养人才，并依靠文化传承而存续的公司？答案当然是后者。

　　宝洁是一家重视人才胜过重视产品、重视文化胜过重视利润的公司。许多伟大的公司领袖都相信，利润并不是公司追求的终极目标，而是努力工作所随之而来的客观回报；公司存在的目的，不是为了成为股东或者员工赚钱的一部机器——尽管它可能是一部闪闪发亮、运转良好的机器，而是为了尊重和实现每一个人的价值，这种价值将会为客户、投资者、合作伙伴、社区和其他利益相关者带来更多的益处。