列宁的妥协
第一次世界大战使俄国成了帝国主义链条中的薄弱环节，列宁领导俄国无产阶级利用这一薄弱环节，取得了1917年“十月革 命”的伟大胜利。但“十月革 命”后，世界大战并未结束，列宁与新生的苏维埃政权急需一个和平的环境。为此，苏维埃政府发布了列宁起草的《和平法令》，宣布退出战争，并立即着手在布列斯特与敌对国德国谈判，希望实现不割地、不赔款的和平。但德国采取强硬立场，提出要以割让大片领土为条件议和，新生的苏维埃政权面临着巨大的考验，要么接受苛刻的条件，要么与德国作战。
当时党内相当多的人沉醉于革命的胜利中，以盲目的热情对待严酷的现实，反对缔约。而列宁清醒地认识到，只有缔结和约才能拯救国家。但中央委员会没有采纳列宁的意见，德俄和谈破裂。德国开始向苏俄发起全面进攻。
形势万分危急，列宁发表《社会主义祖国在危急中》告人民书，号召人民起来保卫苏维埃政权。广大人民群众热情高涨，踊跃参军，成功扼制住了德军对彼得格勒的进攻。但德军的威胁并没有解除，形势每小时都在恶化。列宁先后作了8次发言，并声明，如果还继续采取空谈革命的政策，他就要退出政府和中央委员会。由于列宁坚持不懈的说服工作，会议以微弱的多数通过了同德国签约的报告。
众所周知，共**人宁死不屈，从来不向恶势力妥协，甚至可以用鲜血和生命同敌人斗争到底，但作为最高领袖的列宁，却在非常时期向敌人妥协。布列斯特和约的签订，以空间换时间，为苏维埃俄国赢得了建设国家的宝贵时间。
列宁的妥协换来了生机，经济危机下的企业领导者们是不是也需要忍辱负重呢？是打肿脸充胖子，还是收起你手里的刀？危亡关头，领导者需要的是有效领导，方式、方法不重要，重要的是能够带领企业绝处逢生，凤凰涅。领导方式随机应变方显英雄本色，死要面子只能活受罪。
这就是领袖的思考，而卫兵的思考是什么？你不能进！
卫兵的思考
当列宁去斯莫尔尼宫开会的时候，卫兵洛班诺夫拦住了他：“同志，您的通行证？”
“噢，通行证，我就拿。”列宁急忙把手伸进衣兜里拿通行证。
一位来开会的同志看到洛班诺夫拦住了列宁查通行证，就生气地嚷起来：“放行，放行，他是列宁！”
“对不起。”洛班诺夫严肃地说，“我没有见过列宁。没有通行证，谁也不能进！”
列宁把通行证交给洛班诺夫。洛班诺夫接过来一看，果然是列宁同志，他非常不安，举手行礼说：“列宁同志，请原谅，我耽误了你的时间。”
列宁握住这位年轻战士的手，高兴地说：“你做得很对，小伙子！你对工作很负责任。谢谢！”
士兵没错，因为他是士兵：没有证件，即使你是列宁也不许进，这就是一线士兵的操作法。如果是换成卫队司令，他的处理方式可能会不一样了。士兵常规的解决问题，领导则非常规的解决问题。
一个经理人也是常规的解决问题，如果他企图解决非常规问题的时候，必须取得老板的认可。
经理人素质最适合常态管理，企业家精神适合非常管理。危机下，我们应从常态管理切换到非常管理。怎么切换？可以从几个维度去理解：
从战略方向上讲，打破均衡。常态管理下，经理人要维持均衡、保持和谐，但是在危机期，发展才是硬道理。强调不均衡发展，把持续的利润变为开辟新的利润源，打破均衡。有人说世界是平的，但问题是你必须把你自己做成不平的，站到很高的地位上才可以。
从管理手段上看，挑战制度。常态环境下，维护制度，人在制度之下。从人治到法制，经理人必须做到这一点，哪怕董事长犯了错误也照样接受处罚。但非常情况下，要挑战制度，不仅要不拘成法，更要打破成法。不管黑猫白猫，抓住耗子就是好猫，这就是领导的理论。经理人却不能这样做，经理人说，你要抓住耗子，但是你不能打烂了瓷器，所以经理人遵循成法。
当企业家打破了成法，建立一套制度的时候，需要经理人来管理，如果企业家自己兼任经理人的时候，那你的管理方式就要发生变革了。德国的一家百年老店，遇到问题时立刻请了一个CEO解决问题，当企业走上正轨后，立刻辞掉这个CEO.可能我们会觉得卸磨杀驴，但是他却非常明智，他说：“我是善于变革的人，我不适合常态管理。”其实每个人都有自己的特征，有的人适合常态管理，有的人适合非常管理，这就是自身定位的不同，敢于挑战制度，也要敢于挑战自己。
从素能特征上讲，解决非常规问题。经理人解决常规性问题，叫做经理人素质，而非常管理，解决非常规问题，叫做企业家精神。那么，经理人素质和企业家精神有什么不同？不同类型的运动员就是一个很好的例子。
年复一年，日复一日，始终如一，这是耐力型的运动员，这种人特别适合做经理人，做企业家的则是爆发力型的运动员。如果既做企业家又做经理人，那必须两种能力都有，像足球运动员一样，既有耐力又有爆发力。所以，经理人更多的是忍辱负重，平衡协调各个方面的关系，而企业家的作用则是解决问题，但不会遵循成法，能够灵活转变角色和方式。
领导禅悟
正如鬼谷子所讲的“盛神法五龙；养气法灵龟。”凝神静气要符合自然五行的规律，修身养性养浩然之气，要像灵龟那样能沉静下来。以不变应万变，往往就是死路。非常时期的出现就是淘汰这样的一些人。但是，我们会看到另外一个东西，机会。
其实，危险和机会是更像一张牌，危险是一面，机会又是一面。很多时候我们只看到了一面，没看到另一面，如果不把牌翻过来，永远也看不到机会。从矛盾论的角度来看，一种危险出现的时候，也创造了另一种机会。比如6500万年前的一场危机，宇宙小行星撞击中美洲尤卡坦半岛，粉尘遮天蔽日，从而影响了植物的光合作用，导致恐龙大量灭绝，哺乳动物反而开始繁衍昌盛。因此，危机就是让一部分事物灭亡的同时，让另一部分事物新生的超常规外部能量。
如果这样定义危机的话，我们就会看得很清楚了。正常时期遵循制度，依靠制度管理企业，非常时期则挑战制度，摆脱制度的束缚。正常时期培养员工习惯，周而复始的这样做是最省力的，但是非常时期打破习惯，按常规工作就出轨。所以，情境不同了，方式也就不同了，这就是领导方式的切换：由常态管理转化为非常管理，由经理人素养让位于企业家精神。当机立断，挑战陈规，集中权力，寻求突破。天堂之门与地狱之门只有一步之遥，但开门的钥匙可大不一样。
