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改造前配送中心的运行某医药连锁有限公司成立于2001年9月份，由于其借助母公司强大的医药行业经营背景和相关资源的支持，并附以股份经营的机制，快速地在某大城市发展几十家门店，并利用一年半的时间成为该市五大医药连锁企业之一，销售达7000万元，获得了良好的经营效益和社会效益。但是随即出现的一系列问题却使该公司管理层已经隐约感到了忧虑：门店每月销售不足300万，库存却大到600万，而且门店每两天仍需要总部配送货物，这时的配送满足率却仅为50%-60％，也就是说门店大约有近一半的商品是不周转的，于是公司管理层要求总部门店管理部解决门店库存，结果门管部就把门店多余的库存不加选择的退回总部，此时门店的库存是减少了，而总部的库存却增加了，于是总部采购部门马上开始退货给厂家，而此时门店却又形成了大批的上次退回货的缺货需求，于是采购部又立即进货。这样管理层解决库存的决定以失败告终。为什么呢?原因很简单，采购部只是被动的接收门店订单而完成采购，采购部从来没有进行商品分析而有针对性的去满足门店需求，而门店的要货需求也是凭门店里老药师的经验进货，因此也缺乏理性依据。除去问题表现在库存增大，进货的无目标性以外，表现在总部财务上是应付款没有商品明细，只有总量多少，因此对厂家付款不能确定进货的批次和哪些货有没有销售完(代销商品是销售完之后付款的)，而使财务和采购部不能形成计划付款和厂家承诺的及时兑现；表现在与连锁店形成的配送差异和应收款上更是问题严重，采购部负责采购和配送账款回笼，也就是说采购既根据门店清货去采购、又根据门店订单去开单发货，并负责收款。结果，配送应收款(加盟店是结算关系，直营店是调拨关系)高达700万元(加盟店每月销售额280万元左右)，并且各加盟店以总部不能准确提供对帐明细和存在配送差异为由，而拖延回款到账，管理层为此而苦恼，力求进行配送中心改造。经过诊断，该配送中心承担采购订单处理、入库发票编辑、付款处理、门店请求配货处理、开单、配送单和发票编辑、发货和退货等任务，但是经营功能混杂、采购部承担任务过重，不能明确分工。解决的办法是：增设商品部，整合和强化配送中心经营功能。改造前该公司经营商品品种已达6000种，分别由采购部、门管部、质管部和仓运部进行相关管理。各部门相关商品管理职能已体现出整体商品管理框架，并取得了良好的管理绩效。但是，随着所开门店、商品品种、销售数据的不断增加，这种分散式的商品管理便在公司日益增强的总部经营职能中显示出较大的局限性。完善配送中心功能——设置商品部为了彻底解决以配送中心为突出矛盾点的连锁发展瓶颈问题，加快连锁体系扩张，公司决策层统一了思想，进行组织扁平化，撤掉三个副总(分管门店的副总、分管配送中心的副总、分管财务和行政的副总)，将原有的管理功能按照商品销售主线流程进行合并和重新设计，建立四个中心，即营运中心、财务中心、人事行政中心、配送中心。这样，扁平化后的公司组织更加保证了配送中心拥有强大的商品配置功能，把原来分散到各部门的商品管理功能基本整合到配送中心。这有利于配送中心更好的进行内部改造。总体思路是：一是分离出采购部的采购计划编制职能，也就是采购决策职能，保留采购订单执行，简化其复杂工作，利于跟踪订单执行过程；二是将采购计划编制职能上升到交给商品部的采购商务处理，形成配送中心采购决策准确性，利于连锁体系对商品的统一进货控制和商品品类管理；三是改造打单组为销售商务，设计出两个职能：高级职能是配送决策，就是根据各个门店的商品销售情况，分别编制商品需求并进行商品主动配送，改变过去单纯的门店销售清货制而成为清货和主动配送相结合。一般职能是缺货处理和门店订单处理，确保销售商务对门店的需求能及时相应，提高门店配送满足率，加强总部配送单和门店实收货的及时确认，使日清月结成为现实；四是撤消仓运部单据处理功能，改造为单据传递，货物存储和运输，确保运输到达及时和保管商品质量；五是强调医药商品两种基本属性，改变过去一味强调药品的质量和技术性，而忽视了本身药品的市场流通特性，药品质量和技术属性，归质量管理部进行分类管理，而药品流通属性，称之为市场性，归商品部进行品类管理。商品部运行和流程重组根据该公司经营现状整合采购部、门店管理部、质量管理部、仓运部等有关商品管理职能，结合未来业务发展的需求，建立专门的商品管理部门，其职能通过对商品结构、商品价格(进价、零售价、配送价、促销价)、商品进销存变动数据的分析，商品采购、配送的合理配置，安全库存的控制，供应厂商的科学评价形成统一的该公司商品管理体系。商品部主要职能商品配置管理：采购计划的制订和执行；对门店实现自动补货。商品价格管理：价格政策的指定和维护，价格信息的处理。商品品类管理：界定公司管理的具体品类以及该品类中的相关品牌；根据公司确定的标准，包括品类的战略地位(角色)、供应商和品类管理的能力、检测指标中的差距以及品类的复杂程度等，选择若干个品类制订其经营计划；界定品类在商店中的角色；进行市场细分，将已确定的品类分为各个档次，并在各档次下确定相应的品牌及其供应商；进行商品表现评估，通过数据分析进行商品评估，扩大和保留表现良好的商品，调整和改善表现欠佳的商品，淘汰那些表现极差的商品。厂商管理：厂商分类、基本资料建档；各厂商商品台账建立；厂商销售数据的统计分析；厂商评价。统计分析：进销存销售数据资料的分析整理；分类构成比分析；毛利率分析；商品周转率的分析；单品贡献率的分析；门店订货商品到位率指标分析；配送商品的销售率指标分析；商品有效销售发生率指标分析；新商品引进率指标分析；商品淘汰率指标分析。商品部工作模式参与核心业务流程分工与管理支持相结合，也就是保证商品部全部职能的发挥必须与核心业务流程相结合，承担流程工作；但是该部门作为配送中心的核心业务部门和经营部门，又必须作为配送中心的代表者向公司其他部门和领导提供商品体系的所有管理信息，比如对财务中心的商品业务核对，应收应付的计划安排等；对供应商起到采购安排、市场推广、重点品种的渠道选择等，对门店的品种管理、重点商品的考核安排等等，因此管理支持就是该部门的高级职能。因此该部门的工作模式是一般职能和高级职能的紧密结合，避免出现该部门仅成为配送中心的一个信息汇总或者成为一个事务性的部门。管理支持体现在：厂商评价、数据分析、价格指数等以定期报表的方式向公司领导及其他有关部门汇报和传阅，利于公司对商品经营的决策管理。商品部岗位设置商品管理部是建立在连锁信息管理系统数据分析基础上，通过对供应商的管理、采购决策、存货控制、采购价格管理以及客户管理、销售分析与预测、销售价格管理等实现公司连锁体系经营商品的自动采购和自动补货的经营管理部门。商品管理部按照其职能设置三个商务，采购商务、销售商务、采购商务，设采购、销售和信息数据分析三个岗位，定编8人(部门经理兼职其中的一个岗位)。业务流程商品部管理业务流程是基于公司核心业务流程而起管理支持的，主要是如何对公司采购部、门店管理部、仓运部等业务经营部门的商品经营进行职能支持和管理职能流转的，这个方面与公司新信息系统开发和设计人员制订好新核心业务流程后再确定管理流程，核心内容是经营数据的有效提取和准确分析处理和快捷智能化查询的。改造启示 1、医药连锁作为采取连锁经营模式最晚的商业业态，本身的医药经营行业的技术垄断性使其仍然封闭在老传统的药房操作模式里，而连锁经营模式的特有的标准和要求运用的不是很好，因此，建议医药连锁企业在进行任何组织机构改革和流程重组时，不能急于求成，操作过快，这与该行业连锁经营人才匮乏也有很紧密的关系。 2、对于新部门或新的流程作用的发挥一定给予较大的关注。因为连锁是一个协作分工的经营模式，新部门承担的新任务需要与各部门协作，但是起初不可避免会出现一些不适应或者各配合部门的原来惯性。现在该公司经营情况比改造前得以大幅度提高：商品周转已由过去的60天提高到现在的30天，配送满足率提高到90％左右，应收款月月清晰，单据差错率控制在0.1%以内，已完全消除人为差错，退货率也有原来的10％降低到现在的0.5%，主要是商品质量问题，对于销售结构性退货已基本消除。各门店都已由原来的想提多少货就从总部要多少货的局面，现在改为根据门店每月的销售额和销售结构进行信用额度控制，加盟店由原来的被动催款变为额度控制内的主动往银行卡内回款，从而及时补充信用余额，因此应付款每月仅为销售收入的l／2。经过本次改造，最大的变化是该公司已清晰的形成了厂家、总部(管理、市场营销、商品管理、结算管理)、门店的供应链关系，各环节工作效率大大提高，公司的各部门主管都明显感到比原来更从繁重的简单劳动中解脱出来了，现在的管理和分析决策的任务加大了，操作层面的员工基本上都是按照规定的流程和表格，按照设计好的程序工作，也感觉非常的轻松。效率的提高、一般工作和管理工作的分开、经营职能和管理职能的分离和重新组合是改造的主题思路。