管理一如时尚，总是循环往复。

    6月20日，诺基亚宣布了一项重大重组计划，计划将组织架构重新划分为设备、服务和软件市场三个部门，以取代其现有的手机、企业解决方案、多媒体、网络设备四大部门。

    巧合的是，诺基亚在全球紧紧跟随的竞争对手摩托罗拉也在不间断地进行纵向管理模式的重组。

    事业部制失宠一个耐人寻味的现象是，摩托罗拉出现三年以来的首次亏损：第一季度净亏损1.81亿美元，摩托罗拉将亏损原因归结为高端手机市场需求放缓及价格持续下滑两大原因，还有公司用于解决法律纠纷、重组和购并方面的支出。

    这并非完全说辞，从2005年开始，摩托罗拉就一直在着手进行组织架构方面的调整，据悉，重组后的摩托罗拉只有两个业务部门：研发和市场。摩托罗拉的高管意志迅速得到执行，职能式的管理方式重回摩托罗拉。

    而诺基亚的新重组计划也是将诺基亚分散在原3个部门中从事手机的单元组合成新的诺基亚设备部门，负责生产所有的诺基亚手机设备。所有的软件产品，包括游戏、因特网服务软件服务，以及为向其他手机企业提供系统与软件开发平台等都集中在服务与软件部门。新成立的市场部门主要是管理诺基亚的供应链，销售渠道与市场活动，并首次设立了首席开发官CDO这个职位。

    很容易看出，诺基亚新重组的核心是变横向的产品线管理为纵向的功能管理，适合技术和市场的发展，提高管理现有产品系列的效率，营销工作的质量，加快新产品的上市时间，也便于CEO直接领导。

    重回时尚舞台的纵向职能式管理是何面目？

    “职能式管理大体是由总裁统揽所有的职能部门，包括研发、市场、销售、行政等部门，换句话说，就是中央高度集权。”容纳咨询公司高级合伙人高剑峰说。

    现有诺基亚公司组织架构是在2004年1月1日奥利拉执掌的诺基亚的一次重大重组中形成，那次重组是诺基亚聚焦电信业后的第一次大规模重组，在那次重组中，诺基亚公司组织架构被整合为4个大的部分：手机、企业解决方案、多媒体部门以及网络设备。

    除网络设备与手机无关，后与西门子网络设备部门合并外，诺基亚的手机生产销售分别隶属于手机、企业解决方案、多媒体部门，各自面对不同的市场，手机部门针对普通手机、企业解决方案部门、针对商务手机和多媒体部门、针对提供音乐游戏功能的多媒体手机，这满足了当时市场对产品功能和个性化创新的需求，重组在当时的市场状况下取得了相当的市场效果，全球手机市场占有率从 30%上升至36%.然而翻开诺基亚2007年第1季度的财务报告，可以发现这样一个事实，诺基亚手机业务部分虽然以远远超过其他竞争对手的36%的市场份额保持全球第一，但经营利润率则下降了6.2%.和诺基亚一样因事业部管理模式而阻碍进步的企业还有大家熟悉的欧莱雅。这位化妆品巨头一直没能在中国市场上取得希望中的好成绩，高剑峰认为在某种程度上和欧莱雅实施的事业部制关系密切。

    “中国市场瞬息万变，而事业部制的各自为政不利于企业集中精力应对市场变化并作出快速的反应，而且事业部制也容易出现资源分散，在某种程度上会限制企业的发展。”

    职能式受宠于大调整和大机会期高剑峰认为，外部商业环境的大变化或企业的大调整时期都比较适合实施职能式管理模式。

    诺基亚 CEO康培凯也在一份声明中表示了类似的观点：“重组的目的是使诺基亚能够把握住机遇，提高投资和运营效率”，诺基亚认为，手机企业的技术和市场都已出现了新的变化。

    首先是随着技术的发展，各类型手机，如商务手机、音乐手机甚至低端手机在部分功能上趋于融合，再以此明确划分公司的各部门针对的不同领域市场已不符合市场发展。

    其次是市场的变化。手机平均价格的中枢在持续走低，更直接导致诺基亚的经营利润率下降，诺基亚第一季度的手机平均价格为122美元，低于去年同期的141美元，索尼爱立信、三星等品牌的销售价格也同期下降。而更重要的趋势是手机平均价格的中枢在未来可能还会有一个猛烈的下降趋势。

    全球手机市场发展到2007年，已经形成用户接近30亿的市场规模，下一个10亿用户会产生在什么地方？诺基亚认为，其中一半会来自亚太地区和中国，还有其他很大一部分来自于南美、非洲、俄罗斯等新兴的电信市场，这些需求都来自于低价格手机，对平均价格的下拉影响都会相当明显。

    诺基亚不得不作出某种变化适应价格持续下降的趋势，但很明显，市场环境是其无法改变的，要想取得期望中的经营利润率，诺基亚必须改变自己的组织架构以降低管理成本和提高管理效率。

    除了能够快速适应技术和市场的变化，职能式管理的优势还表现在可以集中地配置资源。“职能式管理可以集权，加强各部门的联动，提高应对市场的速度，也能以战略决策的高度，来调整产品线布局或具体的政策。”高剑峰说事业部制管理虽然权责明确，但每个事业部得到的支持都很有限，企业因此很难获得超常规发展，但职能式管理在遇到重大机遇的时候则可以快速地以企业战略的高度来进行投入，集零为整，重点布局。

    当然，等到市场环境又趋于稳定与成熟，再由各个产品线自主进行管理，则合乎那个时候的需求，也才能保持稳定的增长。

    虽然不在同一行业，宝洁公司的成功多少值得诺基亚借鉴，很少人知道，这家产品线众多的最应该实施事业部制的企业其实一直是职能式的组织架构，这让宝洁的决策速度远远高于竞争对手，宝洁改变自己适应市场需求的速度因而增加。

    无可疑义，技术和市场的改变也对执行力提出了更高的要求，而较高的执行力也同时是职能式管理模式的优势之一。

    摩托罗拉在重组过程中一直坚定地认为即便有再好的远景和策略，没有好的执行力也是没有用的，组织的庞大更容易产生一些不必要的环节，所以要不断地把组织做一个调整、精简，不断地提升执行力。