危难之时，裁员或许不是最佳的解决方案——它影响的不仅仅是被裁员工本人，还有那些留下来的员工，以及潜在员工。
对于一家公司而言，如何在经济危机当中保持员工的稳定性，继而保持员工的工作动力？
像一家人那样渡难关
“在这么困难的时候，我们还是减薪来渡难关吧？”当一家工厂的员工对公司高管提出这样的请求时，一位高管当场就哭了。
“这是一个新项目，新的厂房，刚招聘的新员工队伍。所以随之而来的产能过剩让大家十分沮丧。”汉高亚太人力资源总监孙铮铮接受CBN记者专访时坦言。
谁都不知道明天市场会如何，即使是德国化工巨头汉高也不具备预测的超能力。2年前，汉高中国针对当时正在蓬勃发展中的电子行业开出新的工厂，作为全球生产基地生产相应产品。可未曾想，汽车和电子行业成为2008年最受打击的两个行业，而这一新厂的产能大幅超过市场真实需求。
“不能因为对于企业盈利的短线考虑，就将员工放置到社会。”孙铮铮说。于是，他们利用“多”出来的工作时间在工厂中组织有关管理系统、质量方面的培训。
在这家跨国公司尽量避免公司大部分的厂房和业务部门出现“无薪休假”时，该工厂曾出现短暂的停工。公司因此面临的压力可想而知。
“一些员工的做法令人感动。他们有的以身体，或是年龄为理由，主动向公司提出‘早退’，或是休产假的请求，还有的员工延长了产假。因为这些员工的配合，公司也进行了少量的人员疏散工作，缓解了压力。”孙铮铮说。
说出真实的情况
“要让员工清楚知道我们的处境。因为最可怕的情形无疑是因为不知道情况而莫名地猜忌。”孙铮铮说。
几乎所有的员工都对汉高今年5月11日举办的一场“员工大会”记忆犹新。在一名亚太总部老员工的印象里，汉高之前并未有过如此细致的业绩通报。仅张江的总部大楼内，就有近600名员工同时参加。主讲人是亚太区总裁欧阳德（Jan-DirkAuris），内容是汉高亚太的业绩表现和战略重点，以及粘合剂业务部的业绩表现。
“去年在北美爆发的金融危机转变为全球经济衰退，危机波及全球，汉高也不可避免受到牵连。”欧阳德说。但是也有光明的一面，例如公司在金融危机到来之前就启动了一系列效率提升计划以应对艰难时期，如今这些措施已初见成效，并帮助汉高度过现在较为困难的市场环境。
“同样的话，欧阳德在4个地方说了4遍，就是为了让更多的员工知道公司目前的处境。”一名在职员工对CBN记者称。而这名与会的员工则通过这次大会了解了兄弟部门的生存状况。
员工还获得了向亚太区以及中国区管理层现场提问的权利。
这场大会的录像最终被制作成了光盘，配上中文字幕发送至各地区的工厂或办事处。同时，全体员工大会的视频连接也陆续传送至全国各地。
“内外”的平衡
管理者应当发挥模范作用，而不是在传达坏消息的时候躲到一边。支持决策、消除员工的担忧，并指明变革中存在的前景和机遇。这或许对于鼓舞士气更为奏效。
孙铮铮的理论是：越是动荡时期，员工更需要他们的上司。如果说向外招聘是“Buy”（购买），那么对于内部员工的关注就是“Build”（建设），公司需要更为均衡的态度，困难时期将注意力更多地放在内部，让员工获得更多的提拔机会。
其实员工们都知道是共渡难关的时候了。此时，汉高全球业绩的情况是，第一季度的业绩受主要工业顾客需求下降影响而“参差不齐”，根据汉高管理委员会主席罗思德对内部的表态，“我们旗下两个消费品业务，洗涤剂和家用护理业务，以及化妆品/美容用品业务，表现仍然很好，而粘合剂技术业务则受到了全球主要消费品行业的影响”。
令员工们诧异的是，在告诉大家公司处境的同时，一些普通员工意外地得知他们获得了加薪，但是高管除外。
“这真的太出乎意料了。”一名员工对CBN记者称。他们一开始的乐观估计是公司不会给员工减薪，但是加薪是绝没想到的。
好在最困难的时候已经过去。依然是没有人能估计出下一步的市场会朝着什么样的方向发展，但是孙铮铮已经看到了一些好的迹象。例如，在年初全球经济最困难的时期，她的邮箱里也通常充斥着各式的个人推荐以及猎头信件，但是现在已经没有那么多类似的邮件了。而与此同时，孙铮铮所带领的人力资源团队的工作量已经开始陆续加大，二季度比一季度的审阅简历，以及面试量都增多了。
