对于企业领导者而言，仅仅获得知识并不是解决问题的关键，重要的是解决问题的思维。经营管理中的许多问题，在书本上无法找到标准答案，这令企业家时常陷入茫然而不知所措的境地。此时，不妨尝试一下“二维坐标”的思维。
在对“竞争战略之父”迈克尔·波特的观察研究中，我发现，其理论成就的背后，却是简单的“二维思维”：从两个维度去总结现象，从而获得四个象限的分类结果，再以此作为思维的衍生，进一步获得更具体的解决方案。波特所提出的三个著名的企业战略分析工具（一般战略、五力模型、价值链），无一例外均显现出“二维坐标”的思维模式。
“三个一般战略”源于二维：战略优势+战略目标
迈克尔·波特的“三个一般战略”企业家人人皆知。通过大量的企业调研，波特发现，凡是成功的企业，其战略无外乎是“低成本战略”、“差异化战略”和“目标集中战略”三大战略的成功。然而这是怎么得出的？为什么是三个而不是四个？三个战略之间是什么关系？这些却并非每个人都明了。我们来看看战略管理大师是如何思考的。
波特要研究的问题是：抛开行业的具体因素，去探究“所有企业成功的战略究竟是什么”，无疑是想从抽象纷繁的众多企业战略中归纳出一些简单而普遍的基因，这是一个非常复杂的命题，迈克尔·波特花了五年时间做到了。
首先，他从“战略优势”（stragegic advantage）的一维角度观察，发现众多成功的企业要么走低成本战略，要么走差异化战略，没有中间路线。于是他将“战略优势”列为一大思考的维度，把两个不同的分析结果列为其中的两个象限（第一、二象限）。
然后，他又从行业活动和市场目标的角度再次观察，形成了第二个思考维度—“战略目标”(stragegic target)。如此，两个象限天然地统一起来了（第三、四象限合一）。波特发现，成功企业—不管实行低成本战略还是差异化战略，无一例外基本地都聚焦于某一专业领域，即“目标集中”战略。如此，著名的“三大竞争战略”应运而生，波特也一举成名。人们看到了“三大竞争战略”，却并不了解理论源于如此简单的“二维思考法则”。这两个维度清晰地交代在波特的经典著作《竞争战略》一书中（见图1）。
“幸福的家庭个个相似”，波特从独特的角度发现了成功企业的战略基因。但必须指出的是，波特的三个一般战略所道出的，是成功企业的必要战略条件而不是充分条件。难怪有些企业家困惑：“我也采取了其中一个战略，为什么没有成功？”问题的核心并不在于三个一般战略的概念本身，而在于其背后的思维逻辑。
“时间维”+“空间维”成就“五力模型”
“二维思考法则”很简单，但在解决问题的时候常常十分奏效，仿佛一把探究一般规律的钥匙，有着严密的逻辑。“二维四象限”的思维模式在波特另一个著名的“五力模型”分析工具中也得到了充分体现。
波特的“五力模型”中，横轴是供应商、业内竞争者、购买者；纵轴是新进入者、业内竞争者、替代品。为什么分析一个行业环境是这五个力，而不是四力、六力？中间“业内竞争者”重复交叉了，所以“二维五力”了。这点可以理解，但五力之间是什么关系？这需要剖析波特思考问题的“横轴”、“纵轴”究竟是什么。然而，在波特的著作中并没有明确告知此二维度的具体内容。
有人认为，五力模型的纵坐标是“竞争维”，那么相应地横坐标便是“合作维”，似乎有点道理。但是，如果知道“竞合战略之父”内勒巴夫（Nalebuff）对波特五力模型的修正，就会发现，在波特那里，竞争的味道浓了些，合作的氛围少了些，所以他才被尊称为“竞争战略之父”。
那么，五力模型中，波特的二维究竟是什么？我认为是更简单的“时间维”（time）和“空间维”（space）—新进入者、业内竞争者、替代品，形象地道出了竞争者的时间存在：现在、过去、未来；供应商、业内竞争者、购买者，则形象地道出了从原材料到产品、商品在空间的转移。这里，波特的二维的思考角度换成了“时间”和“空间”。这两个维度，看起来很平常，但“最深刻的往往是最简单的”，一般人想不到。五力模型是战略大师“时空观”的显现（见图2）。
价值链模型源于“主要活动”和“支持活动”
企业内部有两类活动：一类是企业的主要活动（primary activities），创造价值；一类是支持创造价值的活动（support activities）。任何单位都按此“直线”、“职能”的构架来配置组织部门和生产流程。波特的“价值链”框架图，正是从这两个维度来解剖企业的。
价值链模型中，横坐标包括了进货后勤、运营、出货后勤、市场和销售、服务—围绕着企业的主要活动；纵坐标则包括了企业的基础架构、人力资源管理、技术发展、采购—这些都是企业支持价值创造的活动。
价值链相当于勾画了一幅静态的企业图像，这个分析工具也是基于二维坐标的思维，只不过思考的结果不再局限于四个象限，而是将横坐标分成了五块，纵坐标切成了四块，从而延伸到了九个层面(见图3)。
“二维四象限”方法的应用
企业家在遇到经营问题时，如果没有思路，不妨可以试着从两个角度去思考，就会有四个解决方案出现。因为几乎任何事物都是相对于其他事物而存在的，所以建立相关感觉，最简单的方式就是逻辑交叉，以两个交叉的因素为起点，便产生了能更清楚地由它们的极端所定义的四个象限。
泰勒的科学管理思想是一维的，基本考虑的是“以事为本”；从梅奥开始的行为科学学派有点“以人为本”的味道了，但也是一维思维—布莱克的《管理方格》将此二维整合了起来，将“对工作关心的程度”、“对人关心的程度”作为横轴、纵轴,并分别将其九等分，形成了著名的“九九管理方格”（见图4）。
万变不离其宗，任何管理者的管理风格都能在其管理方格图中找到踪迹—“以事为本”还是“以人为本”，可谓管理者面临的永恒的两难命题。
核心能力，时下已成为许多企业理论研究者及实际经营者的口头禅。然而，正如麦肯锡公司所云：“核心能力像座海市蜃楼，从远处看，五光十色、充满希望；但一接近，它就成了砂砾一堆”。核心能力究竟是什么？一个企业在什么情况下才可以被称为是具备了核心能力？企业究竟应该如何塑造、提升其核心能力……困惑重重。NEC则运用了一个简单的二维模型，简明勾画了它的核心能力图景—其二维坐标轴分别是“数字化能力”和“系统化能力”，该公司的任何产品均是此两种能力不同程度相整合的结果（见图5）。
关键在于“角度”
一般而言，人们看待问题往往有三个度：广度、深度、角度。思维能不能创新，不在于广度和深度，而在于角度。所以，决定“大师”地位的往往也是看问题的角度。不同的问题，选择适合它的角度，就能找到合适的答案。我们在解决一个复杂问题的时候，也可以尝试着从不同的角度去思考，找到适合解决这个问题的二维坐标。如果行不通，再换两个其他的维度。一般来说，找到的两个维度越独特，解决方案可能就越独特。这两个维度没有所谓正确不正确的差异，而在于思维角度的高明不高明。
当然，“二维坐标”思维并不是解决问题的唯一思维。每个人都有自己的思维模式。比如W.钱·金教授，针对波特提出的差异化和低成本不可得兼的结论提出质疑。他从这方面切入进行研究，提出了“蓝海战略”，其核心要素就是通过“价值创新”，甩脱竞争对手，开创新的蓝海。波特的竞争战略是针对成熟市场经济国家、成熟行业提出的，是一种典型的红海战略；钱·金教授逆向思维，从另一个思路上提出了新的竞争战略，因此成为又一位战略大师。所以，逆向思维也是解决问题的一个途径。
不过，逆向思维需要建立在已有解决方案的基础上。因此，当你的问题没有解决方案，又找不到解决问题的思路时，还是不妨尝试一下“二维坐标”的思维。问题的核心并不在于结果本身，而在于其背后的思维逻辑，是思维力才最终成就了决策力。
