众所周知，商鞅的贡献对秦王朝的崛起具有举足轻重的作用，他不仅把法家思想引入秦王朝，并应用于政治、经济的实践中，而且为秦国最终统一中国奠定了基础。
然而，商鞅的结果却在风烛残年之际遭车裂而死，全家抄斩，不得善终。
对商鞅的死，有人幸灾乐祸，也有人为之喊冤叫屈。幸灾乐祸者认为商鞅是作法自毙，自己死在了自己制订的酷刑上面。喊冤者认为商鞅一心为秦帝国的崛起不遗余力，却遭如此下场，实在不公。
对于商鞅的死最欢欣鼓舞的，首先的不是秦惠文王，而是秦帝国的贵族阶层，是一大批“特权阶级”。 商鞅变法的一个核心内容是集权，削弱原来贵族阶层的权力，而强化王权。这种集权符合了秦王的利益，却损害了一大批人的利益。也就是说，商鞅之死的根本原因不在于秦王要他死，而是触犯了“众怒”。
“众怒”是某个个体公共关系恶化、集中爆发，以至于形成公关危机的典型表现。从另一个角度来看，商鞅变法虽然对对秦国的强大有帮助，但对于秦国的稳定和秦王的公共关系却是极为有害的。
在这种情况下，秦王为了解决他自身的公关危机，必须杀死商鞅以抚平贵族群体的强烈不满。从危机公关的角度为看，秦王杀商鞅的原因非常充分：
1. 商鞅是王朝与贵族利益冲突的焦点，是贵族的众矢之的；
2. 杀死商鞅远比得罪贵族更为明智，商鞅对秦王而言不过是一条老狗，而贵族却还有充分的利用价值；
3. 集权改革已经上了正轨，杀死商鞅既可以保留这一成果，又可以很好地解决王朝与贵族间的利益冲突。
所有这些原因使秦王有充分的理由选择杀死这个曾有功于秦国的人。其结果使秦王朝与贵族的利益冲突在一个阶段内得以有效地缓和。应该说，商鞅之死是壮士断腕式的一次出色危机公关处理。
在中国两千多年的文明进程中，很多政治家都是高明的公关高手。汉武帝刘彻也曾以同样的原因杀死了他的老师晁错，以平息因独尊儒术带来的公众阻力。他们在处理公关危机时常常会表现出壮士断腕的决心和魄力。这种以退为进的危机公关处理策略在今天的市场经济中仍极为有效。但在很多案例中，简单地模仿结果往往不尽人意……
光明乳业的反思
光明乳业的“回奶事件”对所有的企业而言都是一次非常深刻的教训。从它毫无章法和主见的处理上可以看到光明的领导人完全没有处乱不惊的魄力和冷静处理的能力。
“回奶事件”发生后，光明反应迟滞使它错过了最佳的处理时机。6月5日河南媒体郑州分公司用回收奶进行再产生后，第二天，郑州市场政府就组织了调查组进驻企业，而光明乳业直到6月23日才就光明山盟曝光事件发布整改进展公告。6月底，光明发布了对郑州光明相关负责人免职的处理决定。
但是，光明的这一举措并没有给这场公关危机带来任何回暖的迹象。分析其原因：
1. 时机把握不当，光明的处理在政府调查组进驻半个多月以后才做出这样的处理，让人感觉到光明此举是迫不得已，而并非出于维护用户的利益积极地解决问题；
2. 光明的处理到底是杀了商鞅还是杀了赵高？人们并不了解，简单的一句“对相关负责人进行处理”的模糊说辞，反而让公众觉得只是拉了几个替罪羊当挡箭牌；
3. 郑州以外其他地区相继曝出“早产奶”事件表明这场公关危机的焦点并不是郑州一个分公司的局部问题，简单地“截肢”并不能解决问题；
4. 光明领导人在6月7日发表的声明中，在没有做出仔细调查的情况下就轻易否认加工过期奶，并认为回奶罐是正常之举，这种轻率的结论使这场危机从产品延伸至企业领导层及整个光明品牌。
实际上，直到今天，光明乳业还并没有清楚地意识到应该如何处理这类公关危机。在一些媒体事后对光明领导人的采访中，我们可以看到这样一些反映：“河南的事情一出，上海市奶业协会会长就建议我去找中宣部。他说不能让记者再发这些了。”这种以压制为主要手段的“官本位”危机处理常常成为一些企业领导人的第一反应——就像一个富翁不管遇到什么事，首先想到的是拿钱摆平。
从这样的言辞中，我们看到的是一个努力试图与媒体和公众周旋的光明，而不是一个以积极姿态维护用户利益的光明。
我们看到光明的另一个反映是：光明乳业的领导人当时就想把郑州的工厂关了，避免对光明整个品牌产生牵连。但后来没有实施，管理者对此似乎非常后悔。
我们假设光明在6月6日就宣布关闭郑州子公司，结果就一定会好吗？
恐怕未必能尽如人意！秦王杀商鞅稳定人心的一个重要前提是：秦王与商鞅不是一个坚实的利益共同体，秦王只是一个利益平衡者。而光明则不同，光明作为一个乳业品牌必须对任何一个分公司的问题负连带责任。这样情况使，简单的截肢手术无济无事。
如果按照这种方式处理，相继把杭州和上海的都关闭了，那光明恐怕剩不下什么了。
商鞅之死的价值
从商鞅之死我们可以发现，公关危的机的根本在于某个个体与公众之间的利益冲突。但这种利益不能简单地理解为金钱，它涵盖了包括价值观、生活习惯等精神层面的内容。
而危机公关的工作核心在于把利益冲突缓和、分解，使之危害最小化。对于如何缓和和分解这种利益冲突，具体的情况需要具体来分析。但对于任何一场公关危机，首先表明一种缓和矛盾、积极解决问题的姿态是非常重要的。
就以光明乳业的回奶事件来看，作为一个企业的最高领导，是否能确保生产过程中不出现一点纰漏，这恐怕谁也不会有绝对的把握。但如果在媒体报道出现后的第一时间表态对生产进行彻查，给消费者一个交代，并在生产销售上采取相应的措施，那么光明在第一时间就把握了公众导向上的主动对逐步平息媒体和公众的不满情绪打开了一个好头。
在后面的处理中，不同的危机都需要个性化的分析了。就如商鞅之死，谁是整个公关危机中的“商鞅”？找出这个“主谋”很关键。在光明处理回奶事件一再失误后，他们反悔当初没有关闭郑州工厂——很明显，他们把郑州工厂当作了矛盾的核心，作为“商鞅”。但从现在看来，即使这个判断，光明也是完全错误的。这意味着即使时光倒流，让光明的领导者重新处理这个事件也不会有理想的结果。
在每一个公关危机事件中，媒体的热炒、公众的咒骂往往相伴而生，这些表面现象形成了强大的噪音，它常常使决策者无法冷静地抓住问题的本质，结果在危机处理中舍本逐末，疲于应付。
很多企业经历公关危机后把原因归结为媒体的对负面新闻的热衷，归结为平时没有搞好记者关系。而并没能真正从自身内部找到问题产生的根本原因。媒体在对此类事件的报道中的确也常常会表现出一定的情绪化，但媒体的运作有它自身的价值取向，有其规则可循。
在秦王处理商鞅的事件中，他也可以把原因归绺于贵族，把全国的贵族全部杀掉。这样做的结果是什么？一个企业撤掉一个公关经理甚至一个工厂都可以做到，但它不可能让所有媒体都闭嘴，即使找到国家管理机关通过行政命令让媒体闭嘴，人们仍可以从互联网上了解到信息。光明对媒体的抱怨，想找国家机关，想裁撤分公司等等表现和想法表明它至今也不清楚这个事件中的“商鞅”是谁。
除了外界的噪音外，影响企业判断力的一个更重要因素是决策者的“利益本位主义”。也就是说，当一个决策者只能从企业利益的立场出发去分析问题时，他永远也不会得到正确的答案。
处理公关危机的方式很多，但成功地处理危机的一个重要前提是一个平和的、感恩的心态，我们要相信媒体的宽容的，公众是宽容的，相信我们只要积极地处理和解决问题，公众和媒体都会对企业这种用行动把用户奉为上帝的举措留深刻的印象。不幸的是，当企业决策者以“利益本位主义”出发去处理危机时，所有这些都已经不可能实现。
