马化腾：
外国公司的入华难题
事实上在很多国家，其实基本上都是美国的互联网公司，那几个巨头，不管是微软、FaceBook，Google等公司都占据整个国家互联网前几名。唯独有几个例子，第一是中国，第二是俄罗斯，第三是韩国。
这三个国家国内前几名的互联网公司不是美国公司，或者美国几个大的互联网公司进不去。我想这里面会有他的原因。我觉得跟这个国家的文化和他的人口，以及政策的保护是有关系的。我们看到国外的互联网公司进入中国会有水土不服的情况，最大的原因是中国的市场以及中文的文化有很大的不同。
在中国的早期，我们1998年创业的时候，那时候中国网民才有300万人，主要是IT人士和跟通讯有关的人士，跟现在5亿的互联网用户差别非常大。那时候非常幸运中国得到了美国的风险投资，所以涌现出一批创业者。他们怎么能够长期生存下去?因为这个过程中非常多的互联网公司他想投资中国的互联网公司，甚至直接进入中国竞争。
但最终还是国内这几个大的互联网公司胜出，很大的原因是，本土企业家能够利用这些资金的优势，因为国内当时融不到资，钱是来自于海外，所以结合自身的特色做了一些本土化的创新，甚至有些创新是美国没有的，比如我们腾讯一个主要措施是增值服务，这个服务一直到最近FaceBook非常流行之后，在里面开发应用才产生出很多规模比较大跟增值服务有关的收入，否则之前全部收入都是广告，其他跟增值服务，跟娱乐有关的服务都非常少。
在中国，特别是亚洲国家，韩国最早开始起来，中国学习了韩国的模式，因为他的用户极数很大，用户4000万人，2000万的网民基础，跟中国几个亿的盘子很不一样，所以在中国增值服务得到了很大的发展。包括其他的搜索、电子商务一样，跟美国的模式不一样，包括阿里巴巴的B2B，以及他完全免费的C2C的淘宝模式跟易贝也不一样，还有Google没有做的百度的贴吧，这些都是很有中国特色的这样一些产品。
对于腾讯来说，包括我们在做IM的时候，国外没有任何的模式，不管是ICQ，MSN，都是一个附属的功能产品，只有在中国被迫是独立的考虑企业的生存，这里面我们加了很多本地创新的优势，包括跟手机的结合，以及跟休闲游戏，以及每个人的形象结合创造出新的商业模式。我认为很多创新要在商业模式上做整合。这是一个非常重要的创新模式，让一个看似不可能的模式成功。
腾讯的“不敢”
(在中国互联网界)非常多(是腾讯不敢做的)，刚才讲游戏的开发是我们现在主要的投资，或者参股一些中小开发者，或者不参股他有一个很好的产品出来，我们也愿意全方位的拥抱和介入。在网游方面，首先受开发周期的制约，不可能(实现)网络游戏我们不做，这是不太可能的事情。
但是我们发现我们现在搜索的游戏，我们在最早期的时候，大家知道我们的农场、牧场，这个系列非常流行之后，我们内部团队也跟很多开发者说我们要做很多的事情，但是我们在内部压制住了这个欲望，我们认为这是不可能的事情，而且我们也给我们的团队一点时间测试，最后他们发现的确会遇到很多问题，所以我认为在很多搜索游戏的开发上，可能80%，甚至90%的提供者是来自于外部的，这是一方面。
第二个像电子商务，电子商务这两年非常火，尤其是B2C，B2C这两年的崛起，我们看到很多B2C网站是非常垂直的，可能他是卖钻石，或者卖鞋子的，是一个很细分的领域，我们认为是O2O的模式，线上和线下结合，还有跟很专业的结合，我们希望跟B2C网站建立长期的合作，把我们的用户引导给他们。他们认为这是商业地产的模式，我认为这个比喻目前来看是比较对的，并不代表我要经营这里面一个产业链，包括后面的供应商，这个我们不会碰。
学习乔布斯 做能被用户认可的产品
应该是当初最早创业的时候更难，所以我想简单跟大家讲几句我们创业的经历。我们在1998年底创业，我们当时几个朋友，从初中到高中，到大学的几个朋友一起出来创业。我们工作了六七年的时间有一定的积累，也有一定的社会阅历才开始创业。
我们当时在深圳成立了这家公司，但深圳可以说在互联网领域是一个边远的小城市，所有风险投资都在北京，没有VC到深圳看有什么公司跟互联网有关，对我们来说是非常困难的。我们当时是希望利用自己比较熟悉通讯，因为我们当时和一些创始人的背景，在一些跟电信有关的软件行业里的背景。我们当时觉得互联网刚刚起来，我们觉得我们有做通信软件。
该说20岁之前我是一个非常内向的程序员，可能管几个人小团队的头，跟在座很多开发者一样。我周边的人，我父母，包括我自己不认为我会开一家公司，管一个企业，因为怎么看我都不像这样的人。我唯一的资本是我写过几万行C语言的代码，也接过几个项目。但是我很想创造一个产品有很多人用，但是原来的公司没有办法提供这样一个环境，似乎只有自己开公司才能满足这个要求，所以我才被迫选择开一个企业。当然也会带来很多问题，因为我发现做一个企业头半年好像不用写任何代码，全部写投标用的资料，说我们有这个软件我们能开发什么，事实上我们当时一行软件都没写。但我知道我只要拿到这个订单，我可以很快写出来，但是我要写出一个投标书好像我们的软件已经很成熟的样子，发现跟你创业之前想的完全不一样。
我们在创业之前和之后我们都有阅读很多的文章，特别是来自美国硅谷的文章，我们也看到很多翻译者从美国硅谷翻译了很多当时创业的书，都非常的励志，而且我们也非常向往。但中国的环境，确实觉得这个还很遥远，我们想第一步还是要生存，你出去怎么办，下一个月的工资和房租怎么解决，你一年内的收入来自于哪里。那时候没有风险投资，也没有说靠一个概念大家会抢着投钱，根本没有这个环境，而且是比较务实和比较低调的做事情。
长期以来我们都是坚持这个风格。之后我们看到业界很多的发展，有很多偶像级的人物出现，我最近在微博上发表了对乔布斯的逝世谈到了一些事情，我觉得他是我的偶像，他在创新，科技产品和艺术上的结合是让人非常感动，不知不觉觉得这个是你要学习和奋斗的目标，我们要学习他很多创新的理念，对很多产品体验极值的要求，最终创造出一个打动人心的产品，让所有人觉得这个产品太好了。我觉得这种被认可的满足感，不是财富能够给予的，而是你真正能够做一个打动人心和深受喜爱的产品，这是很多企业家应该追求的，也是我希望学习的一个方向。
最怕大公司“弊病”
第一个方面，我们总是觉得一个公司越大，特别是他跟传统行业不一样，任何变化他都可能在一秒内发生一个颠覆性的变化。可能我突然间接了一个电话，或者我们在线的设备发生重大的毁掉，这个在传统行业是不可能的，你要毁掉它要花很长时间，但是在互联网时间只需要一秒钟。包括你用户资料突然间一下子流传到外界了，这对互联网来说都是灭顶之灾。因为你没有办法阻止这个事情，因为它本身是电子化的，这个需要做大量的事先工作防备，或者你有一些意外的情况，我们公司初创的时候真的发生了火灾，给我们长远忧患意识还是很长的。
从长远来说，你下一步发展机会在哪里?我们可能已经过了一个发展早期的过程，很多人都盯着你。我们会不会像其他曾经很有名的互联网公司，但是因为现在战略上选择错误，没有跟上发展的趋势，最后落后了。
现在市值或者股票我认为都是反映了现阶段，最关键是你未来的机会能不能保持像小公司一样这么灵活，而不会(是)公司越大越官僚，内部的决策很慢，对用户新的需求反应很慢，这是我每天担心，而且希望每天跟同事们传达的，不要老觉得你的公司大了，其实你看到一个具体的业务，或者你的思考方式，你和其他任何公司没有任何的优势，所以一定要把这个心态压下来，还是希望像小的公司那样灵活，才有可能获得成功。包括对用户体验的高度重视和极致的追求，我觉得这是非常重要的。产品和你的服务永远是你的核心，谢谢。
