企业不能独立创造价值

曾经为了到三亚度假，开始浏览网上关于亚龙湾酒店的信息，结果发现非常惊人，对于每一个酒店的详细描述不说，更加惊讶的是消费者对于酒店的身临其境的评价。在不到半个小时的网上浏览中，消费者已经可以确定选择哪一家酒店了。今天的消费者可以从世界各地获取有关企业、产品。技术、绩效、价格和消费者行动与反应的信息。在10年前，我们可能还不清楚汽车的基本知识，10年后，在网上有七百多种汽车车型的清单，任何地方的人都可以梦想拥有其中一款。通过获取前所未有的大量的信息，有学识的消费者可以作出更精明的决策，通过网络连接在一起的消费者，现在正在共同挑战产业的传统，从金融业到制造业，从娱乐业到教育产业，无一幸免。

消费者变换角色的实际效果是什么呢？就是企业不能够再独立自主的采取行动、设计产品、开发生产流程、精心制作市场营销信息和控制没有消费者干预的渠道。消费者正努力争取再经营体系中的每一部分发挥影响力。

的确我们需要承认这样一个事实：消费者已经开始更全面的影响企业的各个决策，而消费者不断参与的过程，使得传统经营的假设受到了极大的冲击：第一，任何既定企业或者产品都可以单方面创造价值；第二，价值全部存在于企业或者产品与服务之中。换句话说，传统经营的假设是企业可以独立创造价值，但是全新的消费者形态使得这个假设不再成立，企业已经无法独立创造价值。

在常规的价值创造过程中，企业与消费者具有不同的生产与消费角色，产品与服务中包含着价值，在市场上进行交换，是产品与服务从生产者手中转移到消费者手中，价值创造是发生在市场之外的。但是伴随着消费者角色的转换，企业和消费者不再具有明显的区分和差异，消费者已经越来越多的参与到价值的界定和价值创造过程之中，所以，价值创造不再发生在市场之外，而是发生在市场之中，我们可以说是企业与消费者共同在创造价值。

“核心竞争力”理论创始人之一的普拉哈拉德曾经这样描述企业与消费者互动模式，这个模式立足于提高消费者与公司关系的复杂性，提高价值的独特性。从公司与消费者一对一的共同创造体验开始，进入公司与消费者社区一对多的共同创造体验的变化和差异性，再到多家公司与多个社区多对多的共同创造体验的个性化，普拉哈拉德把这个模式称之为共同创造体验的连续光谱。他说：“在当今的新兴现实中，消费者与企业之间的上述互动模式，将会最终塑造价值创造的过程，挑战现有的价值创造与经营方式。同时，它们也为企业与消费者创造了大量的新机遇。”

这就意味着，我们需要放弃企业独立创造价值的传统的认知思维方式，必须放弃基于企业的顾客分类方法，也必须放弃站在企业层面理解的顾客的习惯。在共同创造的世界里，我们应该把每一个与企业互动的个体视为消费者，以往我们是从自己的企业出发看待问题，没有从单个消费者作为出发点看待问题，从传统的意义上讲，这种以企业为中心的价值创造是根深蒂固的，是工业时代的竞争基础。然而，今天的竞争却依赖于完全不同的、新的价值创造方法——基于以个体为中心，由消费者与企业互动共同创造价值。

顾客价值时代开始

传统的经营思考起始于这样的假设：价值由是企业创造的。通过选择产品和服务，企业自主决定如何生产、如何设计、如何销售等等，企业自身认为可以决定企业所提供的价值。消费者代表着对企业提供产品或者服务的需求。这样的经营假设，使得企业一直认为产品和服务可以从企业手中交付到消费者手中。长期以来，企业为了创造价值，已经积累了多种方法，如增加提供产品或者服务的种类，更有效的实现家父产品或者服务，或者更好的为产品或者服务提供服务，实施面向单个消费者的顾客定制化，或者围绕上述方法作出更灵活的选择，并配置相应的价值创造过程。

但是，这些假设体现的是工业时代的企业观点和实践。管理者关注的是企业自身的价值链，也就是企业自身的各个作业环节的过程。这种价值链系统主要代表着产品于服务成本的线性增加，有关制造什么、从供应商那里采购什么、在哪里组装产品或者提供服务的决策，都源于这样的假设。员工关注的是企业产品与过程质量，而这些主要靠六个西格玛和全面质量管理等内部管理规则来改进和强化的。包括技术创新、产品创新与过程创新。所以，我们发现，企业在这样的条件所做的价值创造是在自己的封闭的体系内完成的，价值创造的过程与市场是分离开的，企业也做市场调研，也强调对于市场和消费者的理解，但是在具体的过程中，企业只能够按照自己的意愿和标准进行努力，与消费者并没有真正的联系。

很显然，把来源于企业内部价值链的供应与消费者的需求高效的匹配起来，才是最具有价值的事情，也就是说，顾客价值的体系是企业价值体系的参照，企业需要一个全新的经营假设：价值创造的过程是以顾客及其创造体验为中心。

新的经营假设为经营管理带来全新的启示和要求，消费者与企业之间的互动成为企业创造价值的场所，2005年的“超女运动”；中国移动的“动感地带”；沃尔玛的“高效消费者回应”；迪斯尼乐园的“演绎事业”，等等这些企业的成功都是在这样一个全新的经营假设中获得。

对于企业而言，这样的假设需要全新的经营能力，管理者必须有能力与消费者互动，企业必须具有柔性能力和柔性的网络，以便形成多种共同体验的机会和条件，以便让消费者能够在创造宫廷体验中表达自己的需求，使得企业与消费者最后能够融合在一起。

在这个全新的价值创造体系中，最为关键的是企业需要明白：新的经营模式既不是经营活动向顾客转移，要求顾客来进行企业的经营，也不是面向顾客实施的资源外取活动，更不是产品与服务的定制化。这样的经营假设，不是企业与顾客之间的责任分配，更加不能够理解为是分工，因为这个经营假设不是围绕企业的产品与服务而发生的顾客事件，它是围绕顾客为中心的企业实践。

领先市场需要经理人聚焦于顾客

因此，对于今天的企业管理者来说，工作的场所需要从公司的办公室转移到顾客的身边，经理人需要关注的不是企业内部人员如何工作，而是需要关心顾客再作什么？换句话说，经理人需要把自己的“工作焦点”与“顾客”重叠起来。强调“关注顾客”不是什么新的观点，全面质量管理（TQM）及顾客满意度的概念的核心，便是由此产生，美国的马尔科姆.鲍尔德雷治国家品质奖（Malcolm Baldrige National Quality Award）更是此概念的延伸。事实上，这一切早在《市场领导者法则》一书中就明确的表述出来，该书的写作前提是：“无任一公司能同时应付各种人”，并鼓励经理人要“选择顾客、集中焦点、掌握市场”。从当时到现在虽然环境上有很多差异，但是所有成为市场领先的企业所表现出来的共性是：经理人能够聚焦于顾客。

市场营销观念提醒我们必须注意这样一个事实——要跟上形势的变化，我们必须研究人们的欲求和价值观并做出响应，必须针对同行提供的选择快速做出调整。它还特别提醒我们注意另一个事实——竞争经常来自行业外部。在这些思想的深处是这样一个概念，那就是没有比顾客更重要。这再一次说明，经理人的工作焦点必须是顾客，顾客是最重要的，如果离开对于顾客的认识和理解，企业的所有工作都不会产生效果，同时企业也不能够适时作出调整以适应变化。

当萨姆.沃尔顿（Sam Walton）担任沃尔玛CEO的时候他会到卖场接触顾客，那个时候企业CEO若花上一定的时间直接亲近顾客，媒体一定将之视为新闻，而正是他这样做，沃尔玛因此才能够不断创新出符合顾客期望的商业模式从而保持的企业的竞争地位。当经理人对顾客投入关注，并能够取得丰富资料的时候，整个组织便转变为顾客导向的组织，顾客不再只是业务、营销以及现场人员的责任，顾客成为全公司所有员工的事业，从生产作业、研究开发、到财务人员等等都清楚：公司的成功来自于顾客满意度，而他们也必须为此负责。

有效的公司战略一定是顾客导向的

我看到了一个无可辩驳的真理，那就是没有哪一项有效的公司战略不是顾客导向的，不是最终要遵循下面这条永恒的规则：企业的目的就是创造和留住顾客。德鲁克这样告诫我们，市场中卓越领先的企业也是这样告诉我们。

宜家公司就是典型的例子，公司以顾客的需求作为企业战略的焦点，公司所有的资源围绕着为顾客创造价值展开，从CEO到仓储人员，公司里每一个员工都清楚顾客的需求，也了解自己能在服务顾客上所扮演的角色，这样宜家公司能够在全球各地取得成功也就不足为怪了。再看提供客户关系管理的软件方案的希贝系统，顾客同样是这家公司的焦点，该公司的CEO托马斯.希贝（Thomas M.Siebel）说，他有60％的时间都在和顾客接触，重视顾客价值的观念出现在公司的大厅和通道上，包括公司的所有海报、信件或者年度财报的封面，每一季公司会请顾客为公司的服务作评比，至于业务员的表现，也是以“顾客满意度”和“业绩达成度”为评估的基础。这两家企业都是以顾客导向来确定自己的战略，并以此获得了领先的市场地位。

为什么需要顾客导向的公司战略而不是其他的战略，原因是今天商业运作技术突飞猛进的变化，目前产品生产更加快速与经济，几年前还不见经传的互联网，如今正改变着数以千计的公司，信息技术所产生的数百种的市场形态，新的技术能够帮助顾客越过中介，直接上网取得商品，节省了许多时间和金钱。这一切是事实，同时也让我们清醒看到，还是存在领先的公司超越了这一切。毕竟，技术只是部分要素，不断改变的状况促成更多的变化，对顾客而言，所有的转变是指向会有更多的新的选择，而对于经理人来说，则需要学会不要被技术和变化所困惑，运用顾客的标准来进行调整。

在过去的8年间，经历了至少5次改变的杜邦就是一个好的例子，第一次企业面临的课题是节省成本并提高产能。第二次则必须整合内部作业流程，让企业各个机能可以一起工作。第三次是做流程再造，重整作业流程以便去除不必要的工作机制。第四次的改变则是重新锁定一些高度的优先市场，最后一次改变则是针对锁定市场的个别顾客，提供定制化的产品和服务。正是这样5次的变革，杜邦公司保持了行业领先的位置，一个仅仅经历了一次变革的公司，面对经历了5次变革的杜邦公司的时候，谁会做的更好，答案显而易见。

经理人必须集中公司的能量，专注于顾客

相对于顾客，企业的专注度是非常重要的，这就要求经理人能够集中公司的能量，符合顾客的期望。事实上任何企业都需要谨慎的挑选顾客，再准确的结合公司的运作模式与顾客需求。追逐过多的顾客，或者选择需求与公司优势不相称的顾客，都会浪费公司的资源。另外如果一个企业没有明确的目标顾客，相对于一个集中资源与目标顾客的同行来说，这个公司不会具有竞争的优势。

因此，经理人需要知道，如果要建立自己的时代，就必须集中企业的能量，专注于目标顾客，能量不能够集中，或者市场范围过大，都会导致面临困境。这是经理人所必须拥有的逻辑思维，具有这样逻辑思维的经理人就可以带领企业在市场中取得竞争优势，新的企业为什么能够替代强大的老企业，就是因为新的企业能够专心一致的集中力量寻找突破口，而传统的领导地位的企业，反而因为拥有太多的信息和机会，经不住诱惑以及资源雄厚的条件，设定了太多的目标，结果失败。其实，回顾今天在市场中领先的企业，都归功于它们的专注和一心一意。

做到这一点，就要求经理人具有清晰的目标及方向。经理人需要敏锐的市场感觉，并能够明确表达企业的定位及方位。经理人需要做的就是使得公司的流程、作业系统、分工以及激励政策等等都以顾客导向为基本前提，调动公司的所有资源围绕着顾客需求展开。诺基亚就是一个深深懂得这个道理的公司之一。在20世纪90年代诺基亚成为手机制造商，产品销售到全球140个国家，拥有良好的市场形象，在运作每一个国家的时候，诺基亚都会依据该国市场的特别需要推出定制化产品，它以国际观作为主要的宣传诉求，比如它选择英语作为企业的官方语言，同时鼓励公司经理人接受外派各国的安排，当一个新产品刚上市不久，另一个更精准的新产品又准备好要亮相了。它的产品经理说：“你依旧要在价值链的前端就考虑顾客的需求”。5年前，诺基亚、摩托罗拉、爱立信、三星以及索尼公司均分了市场，在所有的公司中，诺基亚注重于制造产品与顾客需求的切合程度上，诺基亚流行、具个性的手机和消费者紧密结合在一起，并以此抓住了寻觅者的心，今天的市场中领先的是诺基亚。