20世纪初，美国强生公司的一名员工埃尔·迪克森将粗硬纱布和绷带粘合在一起，发明了一种外科轻微创伤用、能快速止血的产品，强生公司将其命名为——邦迪。这种由有弹性的纺织物与橡皮膏胶粘剂组成的长条形胶布，迅速风靡全球，成为强生起家的基石。

1992年，当邦迪全面进入中国市场时，国内既有的一些杂牌，遭到强生邦迪摧枯拉朽式的围剿。此后数年，邦迪横扫国内止血产品生产厂家，成为中国市场的霸主。国际上另一个重要的创可贴制造商——德国拜尔斯道夫公司也不是它的对手，很快败下阵来。

邦迪来中国之前，中国的小创伤口护理市场一直由云南白药外用散剂占据。这种惬意的好日子，在遭遇劲敌后急转直下。经过邦迪连续十年的精心布局，云南白药外用散剂在各大城市已难觅其踪。

巅峰时期，邦迪创可贴的购买率高达44.5%，是云南白药外用散剂的20.19倍，显示了无与伦比的领袖地位。在中国创可贴市场，邦迪的市场占有率一度高达70%左右。邦迪的成功，意味着“小胶布”止血市场发展空间很大，也不断有新的创可贴产品试图挑战邦迪的霸权。

然而，邦迪在中国市场的迅猛发展，为小伤护理建立了一套难以撼动的标准方案，这让众多竞争对手无从下手，纷纷黯然离去。在这个看似广阔的市场中，几乎所有的品牌都在努力模仿邦迪。因为，创可贴从一出生开始，就被认定为“不可能做出花样来”，是一种同质化严重的产品。

为了不被邦迪扼杀在摇篮里，本土产品只好把价格定在邦迪一半的水平上，只为能在邦迪做大的市场蛋糕上，抢到一点剩食。低层次、无差异、缺乏个性的后果，是品牌芜杂，却没有一个能够成长起来同邦迪抗衡。

2000年，曾经有人建议强生对创可贴产品进行升级，但这时的邦迪已经傲视天下，在近乎垄断市场的前提下，既缺乏前进的动力，也无法找到自身的缺陷，更无法看到产品升级的方向。

这样一家雄踞中国市场的巨头，似乎永远都将高高在上、无懈可击。然而，强生邦迪真的无懈可击吗？

把云南白药称为“黑马”，有些抹杀这家中药巨头的“江湖地位”。毕竟，在邦迪进入中国之前，它才是这里的“话事人”。

1998年1月1日，云南白药胶囊和散剂(精)出厂价分别上浮35％、178％。当年，云南白药销量暴降50％！对于云南白药涨价，市场的反应出奇强烈。这大大出乎了公司董事会的预料。在年度报告中，云南白药阐述了销量下降的原因：市场疲软、需求不旺、终端工作刚起步、市场开发能力不足。

这位曾经的“老大”，被逼进了历史的死角，谁来拯救云南白药？1999年，具有丰富销售经验的王明辉临危受命，就任公司总经理。

在以邦迪为主导的市场中，邦迪和创可贴几乎成为一个捆绑。在消费者的心目中，大家看到的创可贴就是邦迪。既然在这个行业里有如此强的认知，如果正面冲突，云南白药根本没有抗衡邦迪的可能。

摆在云南白药面前最大的问题，是寻找在产品上破解邦迪独大的招数。一番煞费苦心的研究以后，王明辉发现，邦迪创可贴严格来说不是药，在消费者的认知中，邦迪创可贴等同于一块应急小胶布。

它只是一块胶布，这是一个致命的漏洞！

胶布不能消毒杀菌、不能促进伤口愈合，云南白药找到了抗衡邦迪的机会：“为胶布加点云南白药”。邦迪是无药的胶布，而云南白药是有药的，这才是真正的“创可贴”，核心差异马上显现了出来。

云南白药创可贴的“含药”定位，从实质上切割开了邦迪固守的市场。胶布和药，界限分明，云南白药由此完全颠覆了邦迪主导的游戏规则。依靠这个重新构建出来的创可贴新品类，云南白药无须在传统市场里与邦迪白刃相见。而这个新品类的标准，自然是云南白药说了算。

凭借良好的定位优势，2001年，白药率先发难。人们突然发现，北京二环路沿线街边，是邦迪“跷着手指”路牌广告的天下。而在环线地铁车厢里，商界财视网(http://www.caistv.com/)云南白药创可贴的广告铺天盖地。面市当年，云南白药就实现了销售回款3000万元。

强生公司似乎预感到了什么，派人跑到昆明，希望两家结亲。强生开出的条件是：双方可以使用产品名字，并且承诺合作后给予云南白药40%的市场份额。甫一照面，邦迪就有些灰头土脸。回过神来的邦迪，凭借强大的资金与品牌优势，企图通过“和亲”，控制这个最大的潜在对手。这无疑是一招上上之策——釜底抽薪。

此时的王明辉，自信已经找到了做创可贴的方法。区区40%，绝难满足其胃口，他婉拒了这门国际婚姻。

上兵伐谋，邦迪谋攻，云南白药谋生。实际上，当时强生公司并不能让云南白药集团相信，与云南白药合作不是要消灭云南白药创可贴，云南白药自然也不愿做嫁他人。邦迪与云南白药的第一次和亲，以失败告终。

此后不久，强生（中国）医疗器材有限公司董事长李炳容，开始不断受到来自美国总部的压力。美国强生得到消息称,云南白药创可贴有可能在本土市场站稳脚跟后,向海外市场进军。云南白药的崛起，不但将会使得邦迪失掉中国市场,使邦迪还面临被端掉“老窝”的危险。

深谙用兵之道的李炳容,立即将透皮事业部负责人以及上海、西安、广州、北京四大区域经理召回到上海总部。

各大区域经理带来的消息不容乐观，在短短的两年时间内，在市场一线，云南白药创可贴的市场认知率已经超过邦迪。随后李炳容又邀请了北京一家调查公司，对中国30多个大中城市的销售终端进行调查。结果让他大吃一惊，不但云南白药的认知率首次超过邦迪，购买率也反超0.2个百分点。邦迪在中国的市场占有率已经比2001年前下滑了将近1/3。邦迪如梦方醒,自己遇到了真正的死对头！李炳容决定再次“和亲”。

这一次，李炳容亲自约谈王明辉。邦迪开出的条件是，原来答应给予云南白药的市场份额由40%提高到49%,条件是云南白药出让技术,由邦迪负责生产。而市场拓展费用全部由邦迪承担，销售利润双方平分。

此时,云南白药集团已经着手海外市场的拓展工作。而云南白药创可贴生产技术已经取得了国家专利，并且已成为云南白药集团的主导产品。王明辉认为，已经完全不需要同强生合作。

 “和亲”不成，云南白药反而做大，双方俨然已势成水火。

云南白药在止血领域是首屈一指的好产品，但公司在材料学相关领域，却完全是外行。想要真正与邦迪抗衡，云南白药必须确保材料方面不输给对手。为此，王明辉选择了德国拜尔斯道夫公司作为生产技术合作方。

总部设在德国汉堡的拜尔斯道夫，在伤口护理、技术绷带等方面具有全球领先的技术。1994年，拜尔斯道夫公司进入中国市场，生产与销售“汉莎”创可贴。尽管拜尔斯道夫公司拥有世界一流技术，但产品知名度上的缺陷，使其在与邦迪的竞争中一直处于下风，连年亏损。

2001年，云南白药与拜尔斯道夫一拍即合、同仇敌忾，产品迅速完成了市场规模导入。这两个曾经的手下败将，竟然结成了强大的“攻守同盟”，邦迪大跌眼镜。

一不做二不休，为了保持云南白药创可贴的产品优势，2004年王明辉又分别与美国3M及日本、中国台湾的一些公司进行合作。这一年，云南白药透皮事业部终端销售再创新高，达到9600万元。在云南白药的步步围逼下，邦迪显得左支右绌。当年销售利润率比上一年降低了0.5个百分点，首次出现负增长。

在价格方面，邦迪防水创可贴5片装当时售价为3.8元，云南白药便携型6片装售价仅为2元。对此，邦迪仍然将其定位为“强势品牌与低廉价格的对抗”。