工业企业投资规模大，而且产出周期长，战略规划尤为重要。工业企业营销战略，要在四个方面下功夫：与上下游形成价值链共生战略、强化内部管理机制、把握产业政策、读懂标杆企业和竞争对手的战略举措。有一点要注意，不能照搬消费品企业的战略理论和操作路数，因为消费品企业战略通常是由常规市场调查开始，以读懂消费心理为核心，再以营销传播大预算为战略落地的重头戏。

　　工业企业与上下游关系密切，对于一些工业企业来说，资源或者能源供应问题一直是的他们心头的痛，所以，价值链的共生战略是首先要考虑周到的。世界三大铁矿石公司在这几年把整个中国钢铁产业搅得不得安生，就是因为他们控制了世界最优质的铁矿石，我们的钢铁企业就这样被吃定了。内部管理机制则是工业品战略的出发地，一个宏大的工业企业战略，牵涉到技术研发、财务融资、产能扩张、工艺质量改进等多部门、多环节，不是单纯的市场营销就能有效解决战略落地问题的。从这个角度看，工业企业战略与营销传播的关联度更高，需要企业高层、营销部门以及其他相关部门的密切配合。产业政策是政府资源配置的风向标，也是多元化经营企业战略决策的依据。一些新兴产业的新入者，尤其要读懂产业政策的导向性。而读懂标杆企业和直接对手的战略和举措，是理所当然的事情。工业企业的战略隐蔽性不强，每个重大战略的背后都有一系列的动作，战略透明化程度自然很高。而且，行业中高层人员接触机会多、内部流动多，知此知彼是一个工业企业决策层最起码的战略素养。

　　然而，笔者在多年咨询服务实践中发现，很多工业企业战略制定和执行都存在较为严重的问题，主要症状包括四点：第一，行业战略解读过于宏观和全面，但看不清转折点，也拿不准机会和危险究竟在何时何处发生。战略容易空洞化，与企业发展的节奏脱节现象严重。第二，死盯标杆企业和直接对手的战略举措，很容易陷入到被动的战略应对，过于夸大自己的资源优势，而往往忽视了自己内在的劣势，导致战略被竞争对手破解和反制。第三，由于工业企业战略见效周期长，很多企业在行业稍有变动、竞争对手正常反击得手的时候，就会对既有战略产生质疑，“忍耐"一小段时间之后，如果起色不是很大，就很有可能调整战略。然而，这种新出炉战略分析研究的不透，只是在怀疑的基调下匆忙形成，很容易落入战略陷阱。第四，战略内部化倾向严重，高层管理对产能、技术和融资关注度过高，而对营销传播的重视度不够，造成内部高度认同的战略在市场竞争中表现欠佳，战略的市场化能量没有释放出来。

　　一个恰如其分的工业企业战略，必须是产业、标杆企业、自身发展战略的三结合。在此，笔者借鉴了天地人和道法术的关系，来比拟一下行业、标杆企业、自身企业之间的三重关系。行业决定了企业的发展空间，也是企业战略的原发地；标杆企业和直接竞争对手，则是企业战略的参照物，也是自身战略腾挪的作用对象；企业个体则是整个产业的细胞，要注意的是，你的一举一动，都会引发竞争对手的反制措施，改变行业的微观乃至宏观生态环境。　　　　　产业环境是每个企业生存和发展的客观背景，首先就要搞清楚自己所属的行业边界，然后解读行业发展大趋势，但这还远远不够不够，最重要的是要把握住转折的关键点，抢在对手之前出招。预判出转折关键点，企业不仅可以更为从容有效地进行内部战略部署，还可以腾出时间整合上下游价值链，形成超越单个企业实力的价值链核心竞争力。一个企业，与标杆企业或者直接竞争对手的关系，可以是消耗式竞争，也可以是合作式竞争，而对于创新型企业来说，绕开消耗战的雷区，找到自己的价值区间和竞争根基，是最为紧要的。需要注意的是，产业中的标杆企业最容易吸引大部分人的注意力，大家容易把竞争思维锁定在主流模式上，从而忽略了潜在的创新暗流。而且，一味模仿标杆企业，还会导致企业战略的无差异化，死拼硬打只会拖累整个产业。所以，真正秉承差异化战略的工业企业，应该读懂产业竞争大格局的主流和暗流，不为表象的竞争所迷惑，发现并巩固自己的“专属"利润区。

　　然而，产业演变是一个漫长的过程，五至十年的时间最多看出一个演变轨迹的片段而已，要搞清楚一个产业的来龙去脉，企业不仅要花费大量心血，还担心可能耽误眼前的战略制定，因此，大多数企业的战略制定最多看三五年，少则只看一两年，然后就迫不及待地跳入眼前的竞争格局里，不惜一切代价争抢“属于"自己的那一份。于是，行业乱象丛生，一番竭泽而渔之后，利润充足的“美池"很快就变成了微利的干塘。

　　所以说，读懂产业发展状况对企业制定长久有效的战略来说至关重要。当竞争对手未看清产业环境时，企业可以快速占领有利于自己的“专属经济区"，精根细作，放长钱钓大鱼；当竞争对手采取了与产业发展相适应的战略时，企业还可以适时调整战略，转移水域，重新布网，有效规避竞争对手的恶性抢夺，实现真正的可持续发展。但要达到这样的境界，企业需要做许多的功课：

　　首先，企业要界定自身所处的产业界限。这是一个看似简单的问题，实际上企业管理者内部对产业的界定于实际情况往往相去甚远。常规的产业分类表只能作为参考，其内在关联性不强；而公司内部不同部门也因为利益和专业角度不同，对产业界定的争论也很大。目前比较靠谱的办法，是线从共同的顾客和供应商的组合关系来判断，如果不够清晰，就继续用共同的竞争意图和相同的技术平台，作为更进一步的评判标准。

　　其次，企业需要判断行业是架构性变化还是基础性变化，这要求企业理解核心资产和核心经营活动这两个基础概念。通过基础性和架构性的二维矩阵，企业可以进一步判断行业变化轨迹是属于渐进性、创新性、适度性还是激进性。利用产业生命周期模型或阶段性变化模型，企业可以分析上述四个演变轨迹内在演变模式：生命周期模型包括分散、震荡、成熟和衰退四个阶段，适用于渐进性和创新性产业演变轨迹，而阶段性变化模型则包括新兴、趋近、共存和支配四个阶段，适用于适度性和激进性产业演变轨迹。

　　于是，四个产业演变轨迹有了各自对应的四个阶段演变模式，并产生了大量的要素组合。作为一个企业战略制定者，需要花费大量的心血研读行业信息和数据，然后通过自己的经验和智慧加以判断，而不能像欧美那样通过量化分析就可以了。这种借助量化模型、最终却以质量分析加以判断的方式，也很容易产生很大的方向性偏差，所以需要专业的高度、实战的准度、思维的开阔等战略素养的支撑。

　　当企业深入地把握了产业演变轨迹和演变模式后，产业战略就可以开始与企业战略的竞争原则对接了。竞争原则分为两种：架构性变化条件下的竞争原则，和基础性变化下的竞争原则。架构性竞争原则包括5个具体原则和针对性措施分别是：站在顾客立场上看待购买意愿的变化，站在供应商的立场上分析成交意愿的变化，跟踪各个业务部门的变化，把组织内的冲突看做是市场压力的一种反应，将竞争者当做产业同盟者看待。基础性竞争原则也包括了5个具体竞争原则和对应的措施，分别是：投入必要的费用测算资产贬值速度，确定在哪些方面可以继续保持现有地位、在哪些方面会很快失去现有地位，重点保护知识产权，策略地让一些客户和供应商失望、，确信你所需要的资本。最后，企业要做的就是明确在四个不同演变阶段应遵循的时效性竞争原则。到这里，企业战略与产业演变的因果关系算是捋顺了。

　　面对具体的竞争对手，一个企业必须要在角色和定位两个方面做出选择。角色选项有引领者和追随者，而定位选项则有维持原有定位和重新定位两种。每个企业都要从中选出两个，并分别于四种演变轨迹各自的四个演变模式相对应，于是就形成了一个明确的战略内容组合。

　　山雨欲来风满楼，天气变化的征兆比较明显，仅凭肉眼就可以感知趋势变化。而一个产业的演变是悄无声息的，企业必须要深入分析和研究，才能让自身的战略具备先发优势。相信企业若能领会并正确运用笔者提出的工业企业营销战略三件套的思维方式和作业工具，搞清楚产业、标杆企业和自身的战略关系，便能既见森林、又见树木，战略的远瞻性和策略举措的实效性，是可以兼得的。