问：我们是一家小型的电子制造企业，员工多半是前几年从学校招过来的，基层管理者也出自他们中间，经验和视野都有限，直接影响他们的工作观念和方法。公司现在想导入一些现代科学管理方法来提高企业生命力，这种管理观念与之前冲突很大。此种情况下，我们的变革工作应该如何展开？

　　华信惠悦咨询公司大中华区总裁黄世友：变革通常是复杂的、耗费大量精力的，有时甚至是痛苦的。现实表明，变革大多要面临重重困难，甚至最后以失败告终，或只取得了部分的成功。尽管如此，我们还是可以看到很多成功的案例，这些企业通过有计划性的变革管理活动，提升组织与员工的变革准备度，改变并激励员工的思想与行为模式，确保公司有效执行新的战略。

　　根据我们的经验，变革通常会包括一系列合理的、可以预期的、并能够管理的动态阶段，我们称之为“变革曲线”。沿着这个变革曲线，员工的情感波动大致可分为四个阶段：即从最开始的否定、抵制变革到被迫开始尝试新的做法，此时，公司也会进一步激励这些新的做法与行为。经过一段时间后，他们开始看到或感受到变革的好处，才真正对变革做出承诺，逐渐改变自己的思想、工作方法与行为。当他们改变了的时候，企业才能真正享受变革的成功，并促进公司战略的落实和经营的发展。

　　在了解了这条变革曲线之后，企业的高层管理者在面对变革时，必须先过“心理关”，也就是对变革做好充分的心理准备，不要想像可以一蹴而就。当然，也不是所有变革都是一场轰轰烈烈的“革命”，有时一些“软着陆”的办法同样可以取得事半功倍的效果。

　　类似问题中所提到的情况，可以尝试从几个方面入手：一是培训原有的人员，以逐步帮助他们转变观念；同时，也要从外部引入一些“新鲜血液”，通过他们的加入来加速更新旧观念。二是变革可以先从一些部门开始，不必一下子全面铺开，这样做的目的主要是希望能够“让事实说话”，当一个部门的绩效由于变革而发生提升时，其他人对变革的接受度自然会有所加强。

　　问：组织变革的发起者应该是董事会还是总经理？董事会在变革过程中具有什么样的职能？在中国的环境下，一个合资企业应如何规划其变革期？

　　黄世友：在这里，我想首先应该明确的是董事会与总经理的角色定位。董事会是由代表股东利益的董事组成的，显而易见，它的职责和使命会着眼于公司的长远发展及持续获利，即股东的财富能够不断获得增长。而总经理是由董事会任命的，代表董事会来对公司经营进行管理的角色，他不仅要制定公司未来的发展目标，建立高管团队，更要领导这个团队来实现公司的战略目标。

　　在明确了董事会与总经理的角色定位后，可以看出，在通常情况下，组织变革是由总经理发起的，因为他承担着实现公司战略目标的重大职责，而组织的调整就是为了能够落实和完成经营战略，而此时董事会的角色通常是监控变革的流程及批准变革的方案；从另一角度看，任何变革也必须得到以总经理为首的高管层的支持，并且获得董事会的认可，才有可能实现和完成。

　　而有些情况下，也不排除由董事会来发起变革，这种情况往往会出现在董事会对总经理的经营成绩并不满意、希望通过变革来重新调整经营战略时。“人无远虑，必有近忧”，在目前中国这样一个快速变动的市场中，除了垄断行业以外，很少有行业能够确保自己一直可以处于“衣食无忧”的状态。因此，“因势而变”才是企业保持基业常青的关键，这里在谈到“变”的时候，特别强调要与“势”相结合，也就是说无论是国有企业还是外资企业，必须要了解自己所处的市场环境，以便及时调整自身的战略与前进步伐，因势利导，才能令企业保持竞争优势，立于不败之地。