宏碁董事长施振荣即将于年底退休，并转战中华智融，在退休前他希望能将经营宏碁集团的30年经验贡献给社会。以下是施振荣以“变革与危机管理”为题发表演讲的精彩内容摘要。

　　宏碁电脑成立至今已将近30年，相对于美国企业7年的平均寿命，不仅可看出企业经营的风险相当高，也让人深感能够永续经营的企业其实不多。在宏碁近30年的历史中，多达历经3次的危机，能够屡次化险为夷，是所有经营团队深思熟虑的变革与危机管理成果。

　　成功典范转移绝非凭空出现

　　环境在变，企业内部也要跟着改变，因为昨天的成功，并不能保证今天一样成功，就如高雄加工区过去常见女工们骑脚踏车上工的景气，是经济成功重要的象征，如今这些影像皆已消失，因为另一个竞争者出现，被冒出来的祖国大陆市场所取代。尤其祖国大陆崛起，并进一步发展成世界工厂后，台湾产业在全球的竞争形态完全改观，以前的条件几乎不存在。

　　原成长要素的消失，以及竞争者突破性的发展，往往是造成成功典范转移的重要原因，当然，许多导致成长出现阻碍的根本要素，都不是凭空出现的，但是由于经营者困于迷思当中，才会猛然发觉成长处处是极限，一般经营者常发生的迷思为，总认为成长是呈直线发展，却忽略摩尔定律其实只适用于技术开发，而一味幻想可复制过去成功经验，更造成企业陷于自己设下的陷阱中走不出来。

　　另外许多人单纯认为，持续投资未来就能免去被取代的命运，其实，投资未来对企业而言是必要性条件，但惟有变革管理才能够突破成长极限。而在企业组织变革之前，内部一定要形成共识，以宏碁过去由服务业转型为制造业，并大胆的由内需市场延伸至外销市场，以及后来旗下德碁被台积电并购，皆是在内部沟通和形成共识下，做成的决定。

　　3次变革管理渡过危机

　　以宏碁经验为例，曾经经过3次变革管理才有如今成就。1991年，宏碁面临成立来首度亏损，甚至外商银行也采抽银根动作，宏碁立即反映到因过去的成功，导致团队丧失危机意识，因此重新调整组织架构，并订下营业额倍增目标，当时宏碁由服务业转型为制造业，并由台湾市场进军国际市场，此变革管理使得宏碁营业额自1992年的新台币300亿元，于1996年一举上2000亿元。

　　宏碁经历第2次的经营危机，则是因为第一次变革管理后，因宏碁赚了很多钱，不仅因此造就许多电子新贵，也导致宏碁买下德碁，因为DRAM并非宏碁核心事业，加上外在环境因素，造成德碁面临经营危机，也使得宏碁连带受累，宏碁当下痛定思痛邀请台积电入股并进而并购。而德碁也由DRAM业走上代工业，反而成为台湾投资DRAM事业者少数获利了结的公司。

　　第3次经营危机则促成宏碁、纬创分家，当时由于宏碁服务与制造都已有相当分量，却因此产生内部资源分配不均、业务与管理文化频生冲突问题。宏碁毅然决定让两家公司各走自己的路，如今负责品牌业务的宏碁已跻身为全球性品牌，并在欧洲笔记型电脑市场取下龙头宝座，这是当时当机立断决定让品牌与代工业务分家的好处。

　　以宏碁的经验，企业在做变革前所提出新的愿景与经营策略，都需要不断地沟通并形成共识。而沟通时间或许半年、1年甚至1年半，但还是要不断地沟通，并让经营团队及员工参与。而最重要的是，变革管理要以“简化与专注”为重点，先订定短期目标，再朝愿景方向走去，如此就容易形成共识，达成目标。

　　事实上，若观察宏碁创造规模的发展历程，可以看出“多S成长曲线”，每次衔接都要经过阵痛，并忍受成长缺口，毕竟危机虽可预防，却是无可避免，既然无法避免，遇上外在突发的危机。考验的就是企业如何能在第一时间处理危机。当然，有效管理好企业体质也能将危机降至最低。

　　可以发现，过去宏碁每10年就会面临一次重大危机，宏碁全新的变革管理工作，就是希望挥别10年一个循环的过去，由自己改造改变，将S曲线向上拉，不必再出现缺口。但成效能不能符合预期，还是一个未知数。

　　现场听众提出，宏碁在台湾IT产业起步时创立了“Acer”品牌，明基则是在台商西进祖国大陆制造之际创造出“BenQ”品牌，当许多有利台商进军国际市场的时空背景不断消失下，台商还有什么机会？尤其国际行销人才不足，对一向缺乏内需市场的台湾电子产业更是无奈，应如何解决？

　　施振荣指出，许多成功都不是当初预定的目标，宏碁30年前决定投入品牌时，也未料到有今日成就。但今日宏碁能够跻身全球性品牌，靠的是对于品牌业务的专注与不放弃，绝非当时的时空背景所造就。任何有意投身品牌的业者都应该明了，任何生意都有赚钱的机会，端视企业主的决心与产品竞争力。只不过相对于目前台商熟悉的制造业务，品牌需要的是长时间的累积。

　　品牌之路并非一蹴可及，但他认为，未来台湾若无更多的全球性品牌，将会造成台湾IT产业更难经营下去。若将整个IT产业视为一条河流，台湾本身已无庞大内需市场，若再无多家全球性品牌作为推手，将造成下游淤积，甚至造成台湾引以为傲的上游拥塞。要知道掌握市场才是在IT产业胜出的绝对关键，既然台湾内需市场本身无此条件，就得试图往国际市场发展。

　　提及此，施振荣对台湾缺乏国际性行销管理人才感到惋惜，现在许多行销管理人才无不以投身外商视为生涯目标。要知道，在外商分公司服务只是听命行事，许多重要决策还是外商当地总部决定，但如果能够有意进军国际市场的本土品牌公司服务则能充分作主，如此一来也才更能认真思考下一步该何去何从，而非受制于人。

　　施振荣表示，宏碁作为台湾最早投身品牌的IT业者之一，发展历史也不过20多年，与海外业者动辄50年的经验仍不能相比。虽然国际性品牌行销管理人才可自海外引进，但培养本土人才势在必行。在引进海外人才部分，应该尽量延揽海外人才协助从事“微笑曲线”左半部研究开发的工作，本土企业与学术单位则应致力于培养国际化行销管理人才。